Slip vanetænkningen og giv plads til eksperimenter

Mandag eftermiddag er offentligt ansatte fra hele den offentlige sektor samlet i de nye lokaler på Dokk1 i Aarhus for at blive klogere på, hvordan organisationer arbejder målrettet med innovation. Center for Innovation (CFIA) lægger lokaler til COI’s første Innovationscafé uden for hovedstaden.

Alt imens de sidste gæster får hældt kaffe op og fundet deres pladser, kigger Anne Vest, daglig leder af Center for Innovation, forbi Innovationscaféen for at byde velkommen, og så går ordet ellers videre til specialkonsulent hos COI, Lene Krogh Jeppesen, der præsenterer dagens program: "Man kan understøtte offentlig innovation på flere måder – ikke én opskrift er den rigtige," lægger hun ud og fortsætter: "Formålet med denne Innovationscafé er at lære af hinandens erfaringer med at skabe organisationer, der får innovative tiltag til at blomstre."

Med udgangspunkt i tre oplæg - fra en forsker og to praktikere - skal vi denne eftermiddag debattere hvilke konkrete tiltag der virker, og hvordan man skaber de bedste rammer for en innovativ kultur. 

Fra struktur til kultur

'Organisering af den mentale frikommune – før og nu' er overskriften på første oplæg. Lisa Gramkow Østergaard, chefkonsulent i Ledelsessekretariatet i Ikast-Brande Kommune, fortæller om organiseringen af innovationsindsatsen i kommunen ud fra tre spørgsmål: Hvordan så projektet ud, da de begyndte, hvordan ser det ud i dag, og hvad forventer de sig af fremtidens arbejde med innovation i den midtjyske kommune.

Ud fra overskriften 'Fra struktur til kultur' lægger hun ud med at forklare, hvordan hendes arbejdsplads arbejder som 'mental frikommune': "Det er de antagelser og forestillinger, vi i forvejen har i hovedet, der sætter begrænsninger for virkelysten," siger Lisa og fortsætter: "De gode idéer skal slippes løs, men det kan de først blive, når vi ikke længere sidder fast i vanetænkning". Lisa fortæller, at det kræver øvelse, før resultaterne viser sig. Mental fitness hos kommunens ansatte i tolv uger var blot et af mange initiativer, der kom på dagsordenen i kommunen – her lavede de øvelser sammen, for at skabe nye forbindelser i hjernen, og det havde en effekt i de uger det stod på: "Det var lige så meget for at sende et signal om, at der nu skulle ske noget helt andet end 'plejer'. Det er vigtigt, at der kommer noget fremdrift i begyndelsen, så man ved, at der er ændringer på vej," forklarer Lisa.   

Et konkret eksempel på, hvad der sker, når man agerer mental frikommune, er historien om, hvordan Ole, leder på autismeområdet, får inddraget politikerne i et opstartsprojekt, som resulterer i, at mennesker med autisme kan komme til at spille en ny rolle i det virkelige liv til glæde for dem selv og samfundet. "Det betød meget for det enkelte projekt, for når politikere tør sige ja, så tør vi andre også sige ja," fortæller Lisa. Den mentale frikommune gav mulighed for, at Ole turde tænke uden for boksen, og det resulterede i, at han fik omdannet en god idé til handling og derigennem skabt værdi for rigtig mange af kommunens borgere.    

Ændringer, som den mentale frikommune har ført med sig

• I dag er de over alt i kommunen mere styret af kulturen. De arbejder mere decentralt, med fokus på de ting, der rent faktisk sker i praksis.

• Innovation på tværs er blevet en fast del af hverdagen.

• Fokus på samskabelse er vokset. Det har været vigtigt at invitere borgerne indenfor - også de mere sårbare borgere. Det har skabt grobund for mange flere projekter, men det har betydet at borgerne i en høj grad har følt sig involveret i lokalsamfundet. Borgerne har eksempelvis været med til at arbejde med strategiudvikling i kommunen.

• Lederrollerne i kommunen har ændret sig. Kommunaldirektøren er gået forrest med mottoet ”Slip kontrollen. F.eks. har han været på praktikbesøg på kommunens arbejdspladeser, for at få indblik i medarbejdernes dagligdag i arbejdet med innovation. Han skiftede hermed slips og skjorte ud med en Einstein T-shirt – med det signal at ruske op i vanetænkning. Der skal gøres plads til nye tiltag.

• En blanding af hurtige og kompetente indsatser, tværfagligt samarbejde og konstruktiv dialog har været i fokus i kommunens samarbejde med erhvervslivet. Resultatet står klart: Ikast-Brande Kommune er fem gange på seks år blevet kåret til at have det bedste kommunale erhvervsklima i Danmark ”… og det er ikke en titel, man bare sådan får foræret”, bemærker Lisa Gramkow Østergaard afslutningsvis.

Innovationsenheden som det flyvende tæppe

Innovationscafeens næste levende billede er innovationsprojektleder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune, Kirsten Engholm. Kirsten har tidligere i sit arbejdsliv været med til at opbygge MidtLab – den tidligere innovationsenhed i Region Midt, der lukkede i 2015 til fordel for de decentrale innovationsenheder i hospitalsenhederne.

"MidtLab var med til at sætte dagsordenen i Danmark for offentlig innovation i midt 00’erne, og der blev brugt en del energi på at formidle den viden videre, der blev skab," lægger Kirsten Engholm ud, og fortsætter med at fortælle om udviklingen i innovationsenhedens liv fra start til slut.

Kirsten Engholm fortæller herefter om typiske udfordringer og sjove eller interessante cases, hun kom omkring i innovationsarbejdet på de mange forskellige arbejdspladser. En model for en innovationsenhed, der har fuldt med fra tidligt i MidtLabs liv, er Gordon MacKenzies  'The Giant Hairball Theory': "Nullermænd har det med at samle sig. Så en innovationsenhed må bevæge sig i bane som udenom nullermanden, dvs. det hierarkisk opbyggede bureaukrati, og det er nødvendigt ikke at komme for tæt på, for så bliver man indlullet," forklarer Kirsten Engholm med et smil på læben, mens hun giver den første oplægsholder helt ret i, at nye perspektiver på udfordringer er et af de vigtigste grundelementer i arbejdet med innovation. "I den innovative faglighed skal man udfordre de gældende måder at gøre tingene på - innovatører kan til tider have behov for at hacke autoriteterne," fortsætter hun.

Krav om træfsikkerhed er en barrierer for innovation

Med fokus på ordet 'træfsikkerhed' fortæller hun om arbejdet med en konkret innovationsenhed, der havde udviklet et dristigt projekt uden sikkerhed for udbytte. Derfor var det lidt af en udfordring at få chefen med på ideen. Der var ikke træfsikkerhed for en løsning på udfordringen, og chefen ville derfor ikke bringe den op i hierarkiet til direktionen. Han kunne ikke garantere en værdi på forhånd og valgte derfor at stoppe udviklingen af projektet i stedet for at give det et skud. Andre lignende situationer løb de til tider ind i hos MidtLab, og Kirsten bruger eksemplet til at forklare, hvordan innovationsenheder kan blive stoppet i deres arbejde pga. den måde, driftsorganisationen er opbygget på, og pga. de krav, den stiller til sine ledere. "En innovationsenhed skal derfor være givet rum og autoritet til at kunne bevæge sig som et flyvende tæppe både på langs og på tværs af niveauerne i driftsorganisationen."

OK med struktur, bedre med kultur, men husk - det ikke er et kukur

Mads Jakobsen, lektor ved Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet, delte ud af sin viden om organisering af innovationsindsatser. "I arbejdet med innovation kan man tage udgangspunkt i en konkret disharmoni i sin hverdag," begynder han sit oplæg, der handler om organisationsstrukturer og innovation. Der er nogle særlige forhold, der kan gøre det mere sandsynligt, at innovationen trives, og de vedrører bland andet HVORDAN man organiserer sig. Han peger på to vigtige forhold i den forbindelse; nemlig autonomi og decentralisering.

Autonomi og decentralisering som nøglebegreber

Vigtige forhold for arbejdet med innovation i en organisation er ifølge Mads Jakobsen autonomi og decentralisering - der skal være plads til udfoldelse og eksperimenteren hos medarbejderne, uden for stramme regler oppefra. Han er hermed enig med Lisa og Kirsten og kommer frem til følgende sætning: "Hvad er det der dur? OK med struktur, bedre med kultur, men husk - det er ikke et kukur," som smukt binder en sløjfe på dagens tre oplæg.

Det med kukuret kræver dog lidt yderligere forklaring "Det er ikke muligt at styre innovation. Vi kan ikke som med et ur trække en organisation op, og så regne med at det producerer innovation [læs. kukker] på et bestemt tidspunkt," fortæller Mads, der taler videre om gunstige forhold for de ansatte at arbejde med innovation inden for.    

"Man kan selvfølgelig godt arbejde ud fra bestemte faktorer på et organisationsniveau og se hvilke systematiske tilgange og metoder, der skaber gunstige betingelser, men det er vigtigt ikke at have en forventning om, at det er en klassisk produktionsproces," forklarer Mads yderligere.

Innovation skaber man ikke alene

Projektkoordinator Astrid er deltager ved Innovationscaféen. Hun arbejder til dagligt med at vejlede iværksættere. I Astrids organisation har de et særligt fokus på at koble forskere og virksomheder, der hvor de ser et behov.

Astrid har tilmeldt sig dagens Innovationscafé, fordi hun kender til arbejdet i MidtLab og gerne vil høre lidt mere om innovationsenheden, som hun ved, Kirsten Engholm skal fortælle om. "Til dagligt føler jeg nogle gange, at jeg sidder i min egen lille verden med mit arbejde. Så er det rart, at komme ud og se hvordan andre bærer sig ad," fortæller projektkoordinatoren fra Aarhus, som syntes, at cafeen har været inspirerende på flere måder: "Jeg synes det var fedt at få bekræftet, at man simpelthen ikke kan skabe innovation alene. Vi er nødt til at få inputs fra andre og arbejde sammen."

Specielt kan Astrid genkende sig selv i Kirsten Engholms 'nullermands-metafor', og så synes hun, at det rart at få eksempler fra konkrete arbejdssituationer i spil: "Innovation kan godt blive meget højtragende, og nogle gange har man bare brug for at tale om de mere konkrete tiltag, der finder sted i praksis," siger Astrid.  

Vigtige pointer fra dagen

Som Lene Krogh Jeppesen i sin præsentation af dagens program forudså, findes der ikke én opskrift på, hvordan organisering bedst understøtter innovation. Dagens deltagere repræsenterer et bredt udsnit af den offentlige sektor - dermed også forskellige organiseringer. Og som debatten udvikler sig i plenum gives der udtryk for, at strukturer, der virker fremmende for innovationen på én arbejdsplads, i en anden organisering kan agere stopklods. "I nogle sammenhænge har man brug for det decentrale, og andre steder er der behov for at hive tingene ind for at få skabt en central kapacitetsopbygning og retning på innovationsindsatsen," siger Lene Krogh Jeppesen ved opsamlingen.

Der er repræsentanter fra begge poler til stede ved Innovationscafeen, hvor der konkluderes, at den rette måde at understøtte innovation er afhængig af omstændighederne for organisationen. Den rigtige tilgang til understøttelse kan se helt anderledes ud fra én organisation til en anden. Afslutningsvis kommer deltagerne frem til tre afgørende pointer fra dagens Innovationscafé; mental frisætning, accept af lav træfsikkerhed samt plads til udfoldelse og eksperimenter.