Innovationsstafetten: "Der er brug for en genfortryllelse og humanisering"

Velkommen til COI's Innovationsstafet!

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Finn Thorbjørn Hansen, professor i filosofisk og dialogisk praksis og leder af Wonder Lab på Aalborg Universitet. Han forsker bl.a. i eksistentiel innovation og i 'undrings-drevne innovationsprocesser' og har skrevet bogen 'At møde verden med undren', der udkom sidste år.

 

I en anden sammenhæng var det eksempelvis Vejle Kommune, der ønskede at fremme en ny form for innovation, der har blik for de mere eksistentielle og værdimæssige dimensioner i deres medarbejderes og lederes arbejdsliv. Det efterlyses i dag. Derfor inviterede de mig til at samtænke og samforske på det.

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

I praksis, når det gælder den nye form for undrings-drevne innovationsprocesser, hvor fokus er på eksistentiel innovation, handler det egentlig om fire ting: 1) Retorik, 2) Dialektik, 3) Dialog og 4) Aktion.

Først må man få indblik i den Retorik, de selvforståelser og det 'satte verdensbillede' og menneskesyn, som hersker i den offentlige organisation eller afdeling. Så får man fat i den stivnede form for tænkning og intuition, der måtte være der. Dernæst gælder det om at 'optø' de 'frosne' nøglebegreber, vanebaner og tavse antagelser, værdier og selvfølgeligheder, som ligger i kulturen og omgangstonen. Det er naturligvis ikke en let sag, men lidt kan også gøre det. Det er sokraten, der hjælper til med denne optøningsproces. Sokraten vil på legende, munter og kritisk-drilsk og dialektisk vis spørge undrende til disse 'stivnede sandheder' eller størknede 'meningsskorper'. Jeg benytter mig her typisk af undringsværkstedet som model, og så har jeg en pilotgruppe af frivillige mellemledere og medarbejdere på max ti personer, der deltager.

Foto: En af modellerne fra Finn Thorbjørn Hansens nye bog 'At møde verden med undren' med innovations-trioen: Klods-Hans, Poeten og Sokrates.

Når deltagerne så småt begynder at komme ud i reelle undringer over egne værdier og grundantagelser, og hvis der også i gruppen opstår spontane undringsfællesskaber, ved jeg som sokratisk facilitator, at de er klar til den tredje fase i de undrings-drevne innovationsprocesser – nemlig det, jeg kalder Dialog. Med det mener jeg ikke bare en god og udforskende dialog i gruppen, som vi kender det fra supervisionsgrupper eller reflekterende teams. Der er nemlig sket det, at den filosofiske undren har ført dem ud på kanten af deres egen videns- og værdihorisont. Derude lærer de, hvad det vil sige at 'stå i det åbne', og derude fra opdager de, hvad det vil sige ikke kun at lytte til egne meninger om, forklaringer og løsningsforslag på eller egne tanker over, hvad eksempelvis indre ro eller et værdigt møde er. Det, de erfarer derude, når de står i ægte forundringer, er, at de måske for første gang for alvor begynder at lytte ikke bare til dem selv og deres egne sociale konstruktioner af virkeligheden, men fornemmer, at 'livet selv' også har en stemme. Deres livserfaringer af 'indre ro' eller værdige møder får deres egen stemme. Og i den lytten og dialog med livet selv indfinder der sig ofte i gruppen et fint og ejendommeligt stille nærvær og fællesskab. De mærker, at de nu er i kontakt med noget værdifuldt i livet. Jeg plejer at sige, at i den fase 'filosoferer de med hjertet'.

Til sidst er der den fjerde fase, som jeg kalder Aktion. Her gælder det nu om at lande i egen praksis og arbejdsliv. Hvad lærte vi på denne 'filosofiske flyvetur'? Hvilken praktisk visdom hentede vi i gruppen hjem om det emne, vi havde oppe at vende? Og på baggrund af disse undringer og eksistentielle berørtheder, hvordan kan man så skabe forandring og innovative tiltag i egen organisation og arbejdsgange, så erfaringerne og tankerne fra samtalerne i undringsværkstedet også kan blive realiseret og handlet på?

Hvad er det spændende ved at arbejde med innovation i den offentlige sektor?

Det er først og fremmest, at her har vi med mennesker at gøre – ledere og medarbejdere – som i udgangspunktet netop har valgt den offentlige sektor, fordi de gerne vil have med mennesker at gøre. Der er – i bedste fald - en idealistisk og humanistisk drivkraft i den offentlige sektors medarbejdere og ledere, eller det var der typisk, da de startede. Men så opdager de måske, at der også inden for de offentlige velfærdsinstitutioner og relations-professioner trænger sig en økonomisk, merkantil og instrumentel tænkning på, som udfordrer deres humanistiske og altruistiske sindelag.

Jeg oplever gang på gang, når jeg arbejder med folk i den offentlige sektor, at hvis vi får talt os hen til det, de dybest set længes efter og holder af, ja brænder for, så vågner de ligesom. Og så begynder det egentlige samarbejde.

Hvorfor er det vigtigt – hvilket mål ser du innovation som midlet til?

Det vigtigste ved det, jeg kalder 'eksistentiel innovation', er, at det fremmer både en forundringsevne og arbejdsglæde og faglig stolthed hos den enkelte – og en generel rehumanisering af den offentlige sektor. Det er denne humanisering og genfortryllelse af de menneskelige relationer og af vores oplevelse af verden, der er det overordnet mål.

Foto: I sin nye bog beskæftiger Finn Thorbjørn Hansen sig med dannelse, innovation og organisatorisk udvikling i et eksistentielt perspektiv.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Jeg tror, det var, da jeg sammen med hospicesygeplejerskerne på Anker Fjord Hospice var med til at udvikle en ny model for et filosofisk undringsværksted knyttet til deres hverdag, og da de senere fortalte mig, at deres filosofiske 'Anker Fjord Model' nu er blevet en fast del af strukturen på deres arbejdsplads. Hver 14. dag har de nu undringsværksteder parallelt med deres almindelige psykologiske og faglige superversionsgrupper.

Det, at man kan tage en kompliceret og længerevarende procesmodel (udviklet af mig på universitetet) og så via innovationsprocesser og aktionslæring opleve, hvordan de professionelle i den offentlige sektor selv forstår at vælge til og fra og selv udvikle helt deres version, det er en erfaring, som jeg er glad og stolt af at have været med til.

Hvilken fejl har du lært mest af?

Den dag jeg som altid mødte op foran pilotgruppen med et skarp ladt Powerpoint-oplæg, og jeg ikke kunne få projektoren til at virke. I stedet for begyndte jeg at bruge 'det levende ord' og improviserede, og det blev et gennembrud i vores samarbejde og projekt på Silkeborg Regionalhospital og Kommune. Så at møde folk i øjenhøjde og med et ærligt ønske om dialog og samskabelse og fælles undren, dét lærte jeg af det.

Hvis du skulle arbejde på at udvikle en konkret innovation i morgen, hvad skulle det så være?

Så skulle det handle om, hvordan man på ledelses- og organisatorisk plan kan skabe nye strategier og ledelsesformer, der går op mod de typiske økonomiske 'effektiviserings-vinde'. Hvordan organiserer og leder man en 'Undrende Organisation' og ud fra 'underfuld ledelse'?

Hvis der er noget, vi i dag trænger til i den offentlige sektor, er det grundlæggende nye måder at forstå innovation og drift ud fra en eksistentiel og socialøkonomisk position. Men det er som om, at New Public Management-bølgen stadig hænger i væggene og knoglerne på folk. Hér er der behov for nytænkning og radikal innovation. Men det kræver mod og et stort lyttende og seende hjerte af de folk, der skal arbejde med innovationsprocessen. Og en særlig 'langsomheds- og fordybelseskultur' i arbejdslivet. 'Slow and heart thinking' er vel i sidste instans den mest 'produktive' (inspirerende, givende, bæredygtige, ansvarlige) arbejdsform.

Hvem er din største hjælper i dit arbejde med offentlig innovation?

Det er, som jeg sagde før, de kommunale medarbejderes og lederes egne længsler og ønsker om at innovere med hjertet. Altså, den største hjælper i kommunal innovation er, når man kommer i resonans med personalets egen længsel og motivationskraft til at gøre noget eksistentielt og etisk meningsfuldt. Et andet begreb end eksistentiel innovation er ’responsible innovation’. Når robotterne og Kunstig Intelligens (A.I.) for alvor begynder at overtage de arbejdsfunktioner, som er blevet ud fra de såkaldte effektiviseringer og automatiseringer af arbejdslivet, vil kravet om 'responsible A.I' blive påtrængende. Og her vil den største hjælper for mennesker være deres unikke sans for etik, for hvad der er menneskeligt værdigt og godt at værne om og drage omsorg for i menneskelivet såvel som overfor naturen, vi er en del af.

At leve etisk er nemlig ikke i dybere forstand at følge allerede opstillede regler, normer og retningslinjer eller algoritmer. Det kan robotter gøre. Vi mennesker kan i modsætning til dem lytte med hjertet og høre, hvad det er mødet med det andet menneske kalder os – etisk og medmenneskeligt – til at gøre.

Hvem eller hvad er din største modstander?

Det merkantile menneske og egentlig også projektmennesket, der hopper fra projekt til projekt, men som ikke har nogen dybereliggende 'køl i livet' i form af dybere længsel, værdistrøm eller livsmening, som de lytter til.

Er der en person eller en situation, der har været afgørende for innovationsindsatsen i jeres organisation?

Når det gælder innovationsindsatsen i Vejle Kommune, hvor de nu er begyndt som noget nyt at arbejde med eksistentiel innovation og undrings-drevne innovationsprocesser, er der særligt tre personer, som har betydet, at denne tænkning og innovationspraksis er blevet til noget og stadig lever: Innovationschef Lene Lawaetz og de to innovationskonsulenter Eva Sommer og Lars Henrik Nielsen.

Men havde kommunaldirektøren Niels N. Ågesen ikke haft mod til at finansiere forskningsprojektet og udsyn til at se mulighederne i disse innovationstiltag, var det aldrig blevet til noget.

Foto: Innovationskonference i Vejle Kommune, hvor forskningsresultater fra projektet 'Undrings-dreven innovation i Vejle Kommune' blev offentliggjort.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

At man mister 'længslen efter det store åbne hav', altså, hvis de offentlige innovatorer bliver til 'landkrabber', der hellere vil så langt op i fastlandet som muligt, til det økonomisk sikre og politisk vedtagne, end at søge sammen med borgerne ned til kysten og 'brændingen', hvor drømmene og mulighederne igen og igen skyller ind mod os. 

Hvem vil du give stafetten videre til?

Jeg kunne godt tænke mig at give stafetten videre til en kollega, Claus Rosenstand, der er på vej til at blive professor netop inden for innovation og særlig med den type, der har med 'digital disruption' at gøre. Som jeg nævnte tidligere, vil den store udfordring i fremtiden, også i den offentlige sektor, blive, hvordan vi lærer at innovere med hjertet og med en etisk ansvarlighed. Jeg kunne godt tænke mig at høre, hvordan han vil bane vejen for 'responsible A.I'.