Giv din innovation det røde kort!

Det lyder så lige til og logisk: Når vi arbejder med innovation, indebærer det risiko for, at vi ikke lykkes med det, vi vil.

Vi tester nye idéer af med håbet om at finde innovative svar. Vi laver eksperimenter i jagten på nye løsninger på de komplekse samfundsmæssige udfordringer – små som store – som vi har ansvaret for at håndtere. Men uanset hvor dygtige vi er til innovationsarbejdet, finder vi selvfølgelig ikke de løsninger, der virker, hver eneste gang vi prøver.

Derfor skal vi nogle gange erkende, at det ikke giver værdi at bruge flere penge på at teste vores innovative tiltag – men at vi er nødt til at stoppe det: Vi skal give vores innovation det røde kort!

Sker sjældent

I praksis ser vi dog sjældent, at en innovation rent faktisk får det røde kort. Måske sker det. Men i så fald bliver de røde kort givet så stille og ubemærket, at ingen opdager dem.

Og det er synd, for de røde kort er en grundpræmis for innovationsarbejdet: Når ens innovation får det røde kort, er det i virkeligheden et tegn på, at man i sit arbejde med innovationen har taget chancer, kæmpet og spillet ud til kanten af det mulige.

For når man befinder sig på innovationsbanen, gør man sit allerbedste, prøver alle muligheder af og ser nye veje. Og som en del af spillets natur er det ikke altid, at de nye veje fører til det ønskede resultat.

Derfor spørgsmålet: Hvad skal der til for, at man giver sin innovation det røde kort?

En del af holdet

I håndbold og fodbold er rammerne klare: Det er en upartisk og fagligt kompetent dommer, der som udenforstående træffer en beslutning om at trække et rødt kort (det er i hvert fald idealet – de fleste fans vil nok have oplevet, at dommeren hverken virker upartisk eller kompetent).

Hvordan ser rammerne for røde kort ud på de offentlige arbejdspladser? Fra Innovationsbarometeret ved vi, at de 45 procent af offentlige innovationer, som faktisk er evalueret, fordeler sig på 35 procent internt evaluerede og 10 procent eksternt evaluerede.

Når innovationer evalueres, sker det altså oftest internt. Det kan være en ressourcemæssig nødvendighed, og det har en række fordele. Men det betyder også, at rammerne for at give innovationer det røde kort er knap så simple som i boldspil. For hvordan giver du din innovation det røde kort, når dommeren er en del af dit eget hold?

Billede: Tal fra Innovationsbarometeret viser, at de 45 procent af offentlige innovationer, som faktisk er evalueret, fordeler sig på 35 procent internt evaluerede og 10 procent eksternt evaluerede.

For at forstå rammerne for, hvordan intern evaluering af innovation på offentlige arbejdspladser foregår, er tre roller væsentlige at se nærmere på:

• Dommeren, der skal trække det røde kort, når det er klart, at det ikke giver værdi at fortsætte med udvikle et innovativt tiltag hen mod at blive til en innovation. Her har vi den interne evaluator – ofte en konsulent i forvaltningen.
• Træneren, der skal lede, udvikle og fremme det at skabe resultater af innovationsarbejdet. Her har vi (innovations)projektlederen – ofte en konsulent i forvaltningen.
• Ejeren, der ejer holdet og overordnet er ansvarlig for, at holdet lykkes. Her har vi de administrative beslutningstagere – mellem- og topledere i forvaltningen.

Den blinde dommer

Det er nemt at blive en blind dommer, når man bedømmer innovationsarbejdet i sin egen organisation. Du kender hele baggrunden og alt, der er gået forud for, at innovationsarbejdet er sat i gang. Du kender de årelange forsøg på at finde løsninger på de problemer, innovationsarbejdet sigter mod at løse. Du kender mange af positionerne rundt om arbejdet og de gensidige afhængigheder til andre projekter og tiltag.. Og du kender de investeringer, der er lagt i at skabe de ønskede resultater af arbejdet: De årsværk og øvrige ressourcer, der er lagt i det. Tilsammen øger det risikoen for, at du ikke dømmer dit eget hold lige så hårdt, som du ville dømme andre hold.

Her er det en god idé at opsøge og lytte til også de kritiske stemmer i forhold til dit innovationsarbejde. Hvis du kun ser og hører det, der faktisk virker, så vær særlig opmærksom på at finde steder, hvor nogen hvisker: "Er dommeren blind?! Der skulle have været rødt kort!". Vær nysgerrig og test kritikken af.

Det er også en god idé fra begyndelsen at få skabt gode rammer og klarhed om de ressourcer, der skal til for, at du faktisk kan blive en opmærksom og seende dommer i egen organisation: Hvilke blinde vinkler har du selv, og hvordan kan du fjerne dem? Hvem kan du bruge som linjedommere og sætte i positioner, hvor de får viden, der kan understøtte, om der skal trækkes et rødt kort? Har du ressourcer til at skabe den viden, der skal til, for at du faktisk kan trække det røde kort, hvis det bliver nødvendigt? Hvor solid skal din viden være, før både ejeren af holdet og tilskuerne til kampen accepterer, at det røde kort var nødvendigt?

"Det er også en god idé fra begyndelsen at få skabt gode rammer og klarhed om de ressourcer, der skal til for, at du faktisk kan blive en opmærksom og seende dommer i egen organisation: Hvilke blinde vinkler har du selv, og hvordan kan du fjerne dem?"

Italesæt den faglighed du har som dommer – og hvad der skal til, for at du ikke bliver en blind dommer.

Resultatfokus spænder ben

Ofte vil det være den samme person, der skal udfylde rollen som både dommer og træner på offentlige arbejdspladser. Det er en ressourcemæssig nødvendighed, men det skaber en række uhensigtsmæssigheder i både innovations- og evalueringsarbejdet:

Som dommer/træner har du behov for at have et resultatorienteret mindset: Vi skal vinde denne kamp! Men hvis det mindset bliver for dominerende, risikerer det at hæmme både læring og den risikovillighed, der er nødvendig for innovationsarbejdet.

du kommer til at fokusere mere på, hvordan du kan vise jeres resultater udadtil, end på hvordan I faktisk skaber de resultater. Du risikerer, at dine spillere – projektdeltagerne – ikke tør fortælle om ting, der ikke virker, for at fremstå dygtige nok til at være en del af holdet.

Skab tydelighed om rollen

Dermed går du glip af den læring, der er nødvendig for at blive dygtige nok – og dermed skaffe viden nok – til at vinde kampen. Du risikerer også, at spillerne går den sikre vej; at de ikke tør tage de risici, som faktisk er nødvendige. Og du kan komme i en situation, hvor du ikke får den rette viden fra dine spillere, så du ikke ved, om du skal trække kortet – eller at I spiller så kedeligt, at I ikke opnår de resultater, I sigter efter.

Her er det en god idé at skabe tydelighed om, hvornår du optræder som træner, og hvornår du optræder som dommer: Hvornår kan dine spillere regne med dig som træneren, der motiverer til at tage chancer og gå nye veje? Og hvornår er du dommeren, der har brug for sikker viden for at kunne vurdere, om det er på tide med et rødt kort til innovationsprojektet?

Hvis du som dommer har trukket det røde kort, er det også vigtigt at hoppe tilbage til en tydelig trænerrolle, hvor du efterfølgende samler spillerne op og trækker læring ud af det, der foranledigede et rødt kort. Og bliver klar til næste kamp.

Beslutningstagere ikke i spil

Det går heldigvis rigtig godt med at trække læring ud af innovationsevaluering: Innovationsbarometeret viser, at i 82 procent af alle innovationsevalueringer er et af formålene at skabe læring, som kan forbedre indsatsen fremover.

Billede: Kun 28 procent af innovationsevalueringerne har til formål at dokumentere værdien af innovationen for beslutningstagerne.

Anderledes ser det ud med at dokumentere værdien af innovationen over for beslutningstagere, hvilket kun 28 procent af innovationsevalueringerne har som formål.

Det viser, at ejerne af holdet – beslutningstagerne, der råder over ressourcerne – ikke kommer nok i spil, når vi arbejder med at styrke evaluering af innovation. At gøre det synligt for ejerne hvilke innovationer, der kommer i mål og hvilke, der får et rødt kort er altså ikke det stærkeste fokus for os.

Forankring og dialog

Fra COI's samarbejder med evaluerings- og innovationsaktive ved vi, at forankring og dialog med ledelse om evaluering af innovation er noget, de interne evaluatorer er optaget af.

Dommerne – de interne evaluatorer – vil gerne have dialog med ejerne – beslutningstagerne – om, hvad rammerne for innovationsarbejdet er, og hvornår der skal gives røde kort. Tager du som ejer/beslutningstager ikke den dialog med dommer og træner, spiller de i blinde og har vanskelige vilkår for at skabe de innovationsresultater, som du har til opdrag at skaffe.

Og dommeren får vanskeligt ved at trække det røde kort og dermed hjælpe dig med at undgå at bruge flere ressourcer på noget, der har vist sig ikke at virke.

Få reglerne på plads

Her er det en god idé at sørge for, at du som ejer tager en dialog med dommer (og træner) om, hvad reglerne er for at trække det røde kort i innovationsspillet:

Hvad skal være opnået/ikke opnået for, at det røde kort kan og skal trækkes? Hvor mange tv-kameraer og linjedommere er der råd til – hvor solidt et vidensgrundlag skal der være, og hvor mange penge er der til at skaffe det? Hvad skal der til for, at du kan hvile på dommerens faglige vurdering, og bruge den til at forklare beslutningen til politikerne og skatteborgerne, hvis det røde kort trækkes?

Helt konkret er det en god ide at tage en dialog om midtvejsevalueringen, hvis den er en del af investeringen i arbejdet: 

 

Hvad vil du bruge den til? Er det et sted, hvor der kan stoppes op og trækkes et rødt kort, eller er der kun plads til justeringer af spillestilen? 

Det er også en god ide, at have en dialog om, hvad det betyder for dommer, træner og spillerne, når det røde kort trækkes: Hvilke rammer skaber det for deres videre arbejde? Hvordan skal der trækkes læring ud af det røde kort? Og hvilke spil går man i gang med efter det røde kort er trukket?

Hvordan bliver vi bedre?

Hvis vi skal blive bedre til faktisk at trække det røde kort i innovationsspillet, foreslår vi følgende spilleregler:  

• Røde kort er en del af innovationsarbejdet. Definér og skab rammerne for hvornår og hvordan et rødt kort bliver trukket.
• Træk altid læring ud af en situation, hvor et rødt kort er givet.
• Kommunikér til alle i og omkring innovationsarbejdet, hvordan du tager læringen fra det røde kort med videre.

Vi tror, at der bliver trukket nogle stilfærdige røde kort. De røde kort vil vi rigtig gerne hjælpe med at trække læring ud af – til gavn for innovationsfeltet. Har du trukket et rødt kort på baggrund af en evaluering? Så fortæl os om det. Vi holder dig gerne anonym hvis ikke du har lyst til at stå på mål for beslutningen.

Vi ved det godt!

Vi ved, at vi har trukket bold-metaforen (for) langt. Men den har været givtig at bruge til at kaste nye blikke på evaluering af innovation. Hvis indlæggets bold-metaforer har givet dig inspiration til flere blikke på arbejdet med at evaluere innovation, så del dem med os!

Vi har jo for eksempel hverken snakket offside-regel eller forlænget spilletid. Måske vi ender med at kunne lave en hel antologi.