8 årsager til, at det er svært at sprede offentlig innovation

Der er tre vigtige grunde til, at spredning af offentlig innovation bør stå højt på dagsordenen. Og otte vigtige årsager til, at det alligevel kan være svært at sprede innovationerne.

Det var budskabet, da Kjell Arne Røvik, professor ved Tromsø Universitet og en af Europas førende forskere i spredning af innovation, holdt oplæg ved Innovationsdagen den 5. september 2019.

Innovationsdagen blev afholdt af COI sammen med COK – Center for Offentlig Kompetenceudvikling for at fejre og sprede det gode innovationsarbejde, der sker i den offentlige sektor.

Hør en podcast-episode fra Innovationsdagen her >

Skal være optaget af betingelserne

"En ting er at fremelske den kreative kraft, der skal til for at skabe innovationer. Absolut lige så vigtigt er det dog at være optaget af betingelserne for at kunne sprede dem," sagde Kjell Arne Røvik fra scenen.

Herfra oplistede han tre grunde til, at spredning af offentlig innovation bør stå meget højt på dagsordenen:

"En ting er at fremelske den kreative kraft, der skal til for at skabe innovationer. Absolut lige så vigtigt er det dog at være optaget af betingelserne for at kunne sprede dem."

1. Enormt forbedringspotentiale: I den private sektor er værdien af en innovation ofte afhængig af, om man er i stand til at hemmeligholde den, sådan at den innovative virksomhed får en konkurrencemæssig fordel. Det er et fuldt legitimt hensyn, og af samme årsager er der bygget institutioner og lavet internationale love for at varetage hensynet til hemmeligholdelse og begrænset spredning– fx patentinstitutioner. Derimod er en innovation, som er udviklet i en offentlig organisation, men som ikke bliver spredt til andre, omtrent værdiløs – i hvert fald ud fra en samfundsøkonomisk vinkel. Det er blandt andet fordi, at den offentlige sektor i Danmark er kæmpestor. Derved har en innovation, som spredes til en stor del af de offentlige arbejdspladser, potentialet til at give meget store positive udslag på effektiviteten på det overoverordnede samfundsniveau.

 

2. Klare betingelser for spredning: Fra spredningsteori og -studier ved man, at noget af det afgørende for, om det er let eller svært at sprede innovation, er spørgsmålet om, hvor ens eller forskellige de enheder, man forsøger at sprede innovationen til, er: Jo mere forskellige enhederne er, jo mere friktion – og jo sværere er det at få effektiv spredning. Jo mere ens enhederne er, jo lettere er det at få spredningseffekt. Og den offentlige sektor består samlet set af en stor mængde relativt ens enheder. Fx alle danske kommuner: De har relativt ens formål og er relativt ens organiseret. Offentlige arbejdspladser må også ofte forholde sig til samme reformer og reguleringer fra centrale politiske myndigheder, og de har ofte stort set enslydende problemer. En meget vigtig betingelse for spredning – at den offentlige sektor består af relativt ens enheder – er altså tilstede.

3. Spredning sker ikke af sig selv: Den tredje grund til, at vi bør have vedvarende fokus på spredning, er samtidig den allermest enkle – nemlig at en sådan spredning i den offentlige sektor så absolut ikke sker af sig selv.

Se video ovenfor: COI har udviklet Spredningsguiden for at gøre det nemmere for offentlige arbejdspladser med at genbruge og dele gode løsninger. Prøv Spredningsguiden her >

De otte vigtigste årsager

Men hvorfor er det nogle gange så svært at sprede innovationer i den offentlige sektor?

Ifølge Kjell Arne Røvik er der otte vigtige årsager til, at det ofte går langt trægere, end man kunne forvente. De peger på udfordringer, som man som offentlig arbejdsplads bør være bevidst om.

De otte årsager kommer herunder:

1. Det vanskelige i at sprede ideer – i modsætning til fysiske genstande

Den første årsag handler om selve indholdet af offentlige innovationer. For alle de store verdens-innovationer, som alle har hørt om, er stort set alle teknologiske innovationer: Spindemaskinen fra 1764, damplokomotivet fra 1803, flyvemaskinen, som brødrende Wright fløj i 1903, eller den første computer med intern hukommelse, som præsenteret i 1949 – fælles er, at innovationerne handler om teknologi, og at alle nyskabelserne er fysiske objekter med mere eller mindre fast form.

Men innovationerne i den offentlige sektor er ofte af en helt anden slags. De allerfleste har karakter af at være ideer, som er mere eller mindre tydeligt beskrevet. Teknologien har i de fleste tilfælde mindre betydning – faktisk mangler mange offentlige innovationer fuldstændig en teknologisk komponent. Snarere er den typiske offentlige innovation en, hvor man på basis af en god eksisterende praksis laver en beskrivelse af, hvordan en praksis bør udføres, så den virker godt. Fx en opskrift på, hvordan man kan få børn i skolen til at lære mere effektivt, eller en opskrift på en god praksis på det boligsociale område for psykiatripatienter.

 

Der er grund til at mærke sig forskellen på innovationer, der er fysiske genstande, og innovationer, som er baseret på en mere eller mindre tydeligt beskrevet idé eller praksis. Der er to væsentlige forskelle: Ideer kan spredes meget hurtigere end fysiske genstande. Men til forskel fra den fysiske genstand har ideen ikke fået sin form én gang for alle, når den forlader producenten.

Her står vi med andre ord med en meget vigtig udfordring, når innovationer skal spredes til mange arbejdspladser i den offentlige sektor. For mens en fysisk innovation som fx en computer beholder sin faste form, når den spredes og adopteres, er det ikke tilfældet, når en innovation er en immateriel idé. Den bliver gerne oversat undervejs i spredningsforløbet. Her er karakter af 'whispering down the lane' – noget lægges til, noget trækkes fra, noget kopieres, og nogle gange sker en fuldstændig forvandling.

Vel kan man forsøge at stabilisere spredningen ved at beskrive i endnu mere detaljeret, hvad der skal gøres og ikke gøres. Man kan også lave en såkaldt fidelity-skala for at begrænse, hvor meget de, som adopterer innovationen, kan tilpasse den til lokale forhold. Men ofte er det vanskeligt at opnå at opretholde innovative ideer, selvom de er pakket ind som evidensbaseret praksis.

2. Ja tak til innovation, nej til til imitation

Den anden årsag til, at spredning af innovationer ofte bliver bremset, har at gøre med de udbredte, ofte kulturelt betingede forestillinger om de aktører, som imiterer – eller kopierer – andre. I den forbindelse kan vi se på innovatøren (den som opfinder) og imitatoren (den som adopterer) som to yderpunkter. Det er to nok så forskellige roller – og med meget forskellig social anseelse:

Innovatøren – opfinderen – har meget høj anseelse stort set i alle kulturer og til alle tider. Særlig i vor tid og i vores del af verden. Råbet på flere innovationer er særdeles mærkbart. På den anden side har vi imitatoren, altså den person, som adopterer innovatørens ideer for at anvende dem selv. Det er langt fra en lige så højtagtet aktør eller rolle. Tværtimod: At imitere bliver gerne set på som at abe efter andre, ja til og med at stjæle fra de skarpsindige og hårdtarbejdende ægte innovatører.

Foto: I 2016 var to hold tyvstartere de første til at afprøve Spredningsguiden.

Den dovne imitator kommer med andre ord 'let til det'. Han venter til innovatøren har lavet opfindelsen og slår så til og rager til sig uden at betale prisen for udviklingen af ideen. Mens innovation er svært at lave, opfattes det at imitere – eller kopiere andre – som simpelt. 

Det betyder, at det at være én, der skal adoptere andres ideer, ofte ikke er en velanset rolle. Det er snarere det modsatte. Derfor er der heller ikke nær så meget social kapital at hente på at være imitator som på at være innovatør.

Det i sig selv er sandsynligvis en vigtig mekanisme, som bidrager til at bremse spredningen af gode innovationer i den offentlige sektor.

Det er selvsagt bundløst urimeligt at se ned på imitatoren og opfatte denne som en mindreværdig rolle i forhold til innovatøren. I virkeligheden er det jo rigtig svært at være en god imitator. Og flere af de absolut mest fremgangsrige nationer i verden er jo nogle, som har rendyrket evnen til imitation og kopiering: I 1970'erne og 1980'erne var det Japan, som drev evnen til imitation af andres opfindelser – til stor succes. I vor tid har Kina i høj grad overtaget denne rolle.

Så mens vi fejrer innovatøren, har vi en tendens til at glemme, at innovation i moderne organisationer forudsætter den særligt kvalificererede imitator. Og vi glemmer også gerne, at imitation ofte er lige så svært at få til at lykkes som innovation.

3. NIH-syndromet

På en liste over forhold, som bidrager til at gøre spredning af innovationer i den offentlige sektor svær, kommer vi selvsagt ikke uden om det berømte såkaldte NIH-syndrom – de tre magiske bogstaver, der står for 'Not Invented Here'. Det refererer til en psykologisk, menneskelig mekanisme – et mindset – som gør, at medlemmer af en organisation har en tendens til at favorisere og holde på egne løsninger. Selv i tilfælde, hvor det er åbenbart, at nye løsninger, som kommer udefra, er bedre end ens egne 'home-made solutions'.

Der er mange bagvedliggende årsager til, at det er sådan: En generel frygt for det, der er nyt; at det allerede kendte er tryggere; og at det kan være svært for mange at skulle indrømme, at andre har bedre løsninger end de, man måske selv har været med til at udvikle og anvende.

I den forbindelse er det vigtigt at nævne, at det meste forskning på NIH-syndromet stammer fra private virksomheder. Det er altså ikke bare et begreb i den offentlige sektor.

Figur: Medarbejderne igangsætter og fremmer sjældnere kopierede innovationer, viser tal fra COI's Innovationsbarometer.

4. Mangel på tid

Den fjerde årsag til, at spredning af innovationer ofte bremser op, kan lyde prosaisk og simpel. Den handler om mangel på tid i den modtagende organisation til at sætte sig ind i – og lære om – den innovation, som skal implementeres. I studier er dette faktisk en af de hyppigst nævnte årsager til, at spredningen ikke går så hurtigt, som man kunne ønske.

Og hvorfor er det sådan? Her er det igen vigtigt at huske de offentlige innovationers grundlæggende karakter: De fleste kommer ikke i form af nye maskiner eller teknisk udstyr, som man kan pakke ud og montere eller stille op i organisationen. De fleste innovationer i den offentlige sektor er derimod mere eller mindre velæformulerede ideer og opskrifter på gode praksisser. De kan derfor ikke bare pakkes ud, monteres og tages i brug umiddelbart – som om det var en ny computer. De skal tolkes og tydeliggøres, faktisk ofte tales på plads i praksisfelterne. Det kræver tid – ofte meget tid – og mange offentlige arbejdspladser rapporterer, at de mangler netop det.

5. Mange på incitamenter

Endnu en vigtig årsag til, at spredning af innovationer i den offentlige sektor ofte bremses, har baggrund i manglende tilskyndelser eller incitamenter i mange offentlige organisationer til at adoptere innovationen. Her er det langt mere simpelt i private virksomheder, som optræder på ægte markeder og er skarpt konkurrenceudsatte. Der er markedet og konkurrencesituationen i sig selv en vigtig driver for kontinuerligt at vurdere og evaluere ny teknologi, nye løsninger og konkurrenters praksisser – alt med sigte på, at man til enhver tid selv skal være bedst muligt rustet i konkurrencen om kunder.

Men et overvejende flertal af offentlige arbejdspladser opererer som bekendt ikke på ægte markeder og er ikke udsat for konkurrence. De mangler derfor langt hen ad vejen denne driver til konstant at være på jagt efter nye greb og løsninger for at øge sine konkurrencefordele. Et vigtigt spørgsmål er derfor i hvilken grad – og eventuelt på hvilken måde – det manglende spredningstryk fra marked og konkurrence på offentlige arbejdspladser kan blive kompenseret med andre former for incitamenter. Bemærk her, at vi taler om at skabe incitamenter, der belønner de organisationer, som adopterer innovationer.

Et stort spørgsmål er i den forbindelse, om spredning og adoptering af innovationer skal være frivillig for den adopterende arbejdsplads, eller om det skal reguleres og påtvinges. I Skandinavien har vi tradition for frivillighed på dette område, men der findes også flere eksempler på, at innovationer spredes ved tvang.

6. Den besværlige oversættelse af en god praksis til en innovationsidé, som skal spredes til mange

Spredning af innovationer kan også forstås som en form for videnoverførsel mellem to eller flere organisationer. I studier af videnoverførsel kan man enten vælge at se på fasen, hvor viden udvikles – med andre ord, hvordan innovationen er blevet til en innovation – eller vi kan se videre på den efterfølgende spredningsfase – for eksempel: Hvem er sprederne, hvilke virkemidler anvendes for at få spredning til at ske osv. Vi kan også se på den tredje fase, nemlig adopterings- eller implementeringsfasen, hvor innovationen ikke bare tages ind på den enkelte arbejdsplads, men også tages i brug – det vil sige komme til praktisk anvendelse i den adopterende organisation.

Hvis vi går tilbage til den første fase, hvor en innovation bliver til, er en innovation af og til blevet til ved et skrivebord, hvor nogen – fx en konsulentvirksomhed – sammensætter elementer, som så måske kan kaldes en bedste praksis, og som derefter er klar til at begynde rejsen som innovation. Men i endnu flere tilfælde er det, som kaldes en innovation, baseret på, at nogen har identificeret en bestemt praksis i en bestemt virksomhed, som har vist sig gennem erfaringer at give gode resultater. Med andre ord: En praksis, der har virket særligt godt i praksis. Det er tilfældet for et stor del af det, som præsenteres som innovationer i den offentlige sektor: Noget, der har vist sig at virke.

Det er imidlertid ikke den gode praksis fra en konkret innovation, som i sig selv rejser ud og eventuelt bliver spredt. Det er selve beskrivelsen af praksissen – det vi med andre ord kan kalde den idémæssige repræsentation af praksissen, som spredes.

Det at lave en sådan beskrivelse eller repræsentation af en godt fungerende praksis kan forstås som en form for oversættelse eller translation. Og her er vi netop ved noget, vi ved er en meget vigtig kilde til, at der kan opstå fejl og mangler – som ligner mutationer – allerede tidligt i en proces med spredning af en innovation. Hvordan det? Jo, ved at oversættelsen fra en velfungerende praksis til en repræsentation eller fortælling om praksissen ikke får inkluderet alle de vigtige forudsætninger for, hvorfor den virker særligt godt i den organisation, hvor den udføres. Det sker faktisk meget ofte, at komplekse kausale sammenhænge ikke bliver opdaget og derfor udelades, når praksissen skal pakkes og stemples som innovation, før den rejser ud i verden.

 

Der findes mange eksempler på dette. Årsagerne til, at oversættelserne bliver mangelfulde, er – ud over de komplekse årsagssammenhænge – at den viden, de involverede aktører praktiserer ud fra, ofte slet ikke er italesat; at de personer, som oversætter, ofte har tilskyndelser til at forenkle, skrue ned for kompleksiteten og måske også tilføje lidt ekstra pral for at 'sukre pillen' og popularisere det, som ofte egentlig er meget komplekst. Det er alt sammen mekanismer i oversættelsen fra en rigtig god praksis til repræsentationen af praksissen, som gør, at der spredes mange fejlagtige og/eller mangelfulde repræsentationer af innovationer.

7. Den besværlige implementering af innovationer

Den syvende årsag til, at spredning af innovationer i den offentlige sektor stort set aldrig er et quick fix, handler om den fase, hvor innovationen teknisk set er spredt til en ny organisation – men kun af navn, ikke af gavn. Det vil sige, at den endnu ikke er taget i brug og endnu ikke er kommet i anvendelse i forhold til at styre en form for praksis.

Hvad der er tilbage er altså den besværlige implementering, når snak skal blive til praksis. Eller sagt med de magisk ord: Når snak skal omdannes til varig bedre praksis. Dette er en vigtig, vanskelig og forsømt fase i en innovations spredning ud over den offentlige (såvel som private) sektor.

8. Mangel på oversættelseskompetence

Den ottende og sidste grund til, at det kan gå galt, når innovationer skal spredes ud over den offentlige sektor, er det, man kan kalde mangel på oversættelseskompetencer.

Som de fleste nok har lagt mærke til, er tænkningen, at udvikling, spredning og adoptering af innovationer i den offentlige sektor består af flere oversættelsesprocesser. De to vigtigste: Fra praksis til repræsentation – og implementering (fra idé til praksis igen).

Hvis vi holder fast i, at ovenstående er oversættelsesprocesser, kan vi også tænke os, hvorvidt man lykkes eller mislykkes med spredning af innovation så kan afhænge af kompetencerne blandt de involverede aktører til at oversætte innovationen.

Det kræver gode oversættelseskompetencer at levere god oversættelse af god praksis fra én offentlig arbejdsplads, så den genskabes og opnår god effekt på en og allerhelst mange andre offentlige arbejdspladser.

Ovenstående er baseret på Kjell Arne Røviks talepapir i forbindelse med oplægget på Innovationsdagen den 5. september 2019 i Horsens.