Innovationsstafet: "Min største modstander kan også være mig selv"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Bruno Nielsen, servicechef hos Hospitalsenhed Midt. Han har arbejdet i det offentlige siden 1992 og deltaget i mange forskellige innovationsprojekter. Herunder aktivitetsforeningen Spiren, udviklingskøkken, samarbejde med DGI, som alle er projekter fra den tidligere arbejdsplads på Regionshospital Nordjylland. 

Siden august 2019 har Bruno Nielsen været ansat ved Hospitalsenhed Midt, hvor de sidste måneder er gået med at få kendskab til en ny organisation og selvfølgelig kampen mod Covid-19. To ting, der ikke har overladt megen tid til det innovative, men har efterladt aktiviteter og områder, der skal kigges på med nye øjne. 

Hvorfor arbejder du med offentlig innovation?

Jeg har egentlig aldrig tænkt over eller differentieret mellem innovation og offentlig innovation, men mit arbejde med innovation udspringer af nysgerrighed, nødvendighed og en forpligtigelse til at gøre tingene bedre, billigere og smartere for borgerne.

Dertil skal vi selvfølgelig imødekomme de politiske krav, der bliver sat i forhold at skabe øget kvalitet, merværdi og ikke mindst kunde- og medarbejdertilfredshed.

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

Mit arbejde med innovation er et 'gruppearbejde', der er baseret på en antagelse eller oplevelse af, at noget i organisationen kan forbedres, og her har jeg altid har inviteret andre med i innovationsarbejdet – både kollegaer, men også gerne private aktører udefra.

Derudover er fremdrift en vigtig faktor i innovationsarbejde. Jeg har gennem årene oplevet, at især hastighed er en faktor, der kan hæmme eller fremme mulighederne for projekters succes. Derfor er jeg opmærksom på at sikre et vist tempo fra idé til implementering, og det kræver noget af vores samarbejdspartnere. Hvis de kan de lyset i et innovationsprojekt, så skal de nok finde både plads, tid og ressourcer til at deltage. Er der ikke nok fremdrift i et projekt, er der risiko for, at de melder fra, og så genovervejer vi formen og projektet indhold.

Hvad er det spændende ved at arbejde med innovation i den offentlige sektor?

For mig har det været de mange dygtige kollegaer og det store netværk af kompetente mennesker, jeg har mulighed for at trække på, når vi skal igangsætte nye innovationsprojekter.

Oplevelsen af, at et projekt virker efter hensigten ude hos brugeren eller patienten eller et problem pludselig er væk, er oplevelsen af succes, og at man gør noget, der gavner flere end bare en selv. Den følelse af at skabe ting, der er nyttige for andre gør også, at jeg har lyst til at fortsætte med at finde nye og bedre løsninger.

Foto: Servicecenteret har 500 ansatte, og de dygtige kollegaer og medarbejdere gør arbejdet med innovationsprojekter endnu mere spændende, mener Bruno Nielsen.

Hvorfor er det vigtigt – hvilket mål ser du innovation som midlet til?

Det er vigtigt, at vi hele tiden leder efter og er åbne for nye måder at forbedre vores arbejdsområde og de ting, vi anvender i arbejdssituationer. Innovation skal som udgangspunkt gerne være midlet til forbedring, men også en kilde til vidensdeling og samarbejde på tværs af indsatsområder, kommune, regioner og det private erhvervsliv. Det er ofte i den synergi, der opstår spørgsmål, som giver mulighed for nye måder at anvende ting på. Det er filosofien bag projekter som udviklingskøkkkenet, der blev interessant, da vi inviterede en ekstern køkkenchef ind i processen, og med UV-rengøring, hvor vi inviterede firmaet Cephalon med i udviklingsprocessen. 

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Jeg har svært ved at nævne et enkelt projekt, men de tiltag vi gjorde på Regions Hospital Nordjylland, Take Away til personalet, madpakkeordning til personale og patienter, UV-rengøring på afdelingerne, etablering af en udviklingsafdeling i køkkenet, er alle tiltag, jeg er stolt af.

Men skal jeg nævne ét projekt, er det udviklingskøkkenet på Regions Hospital Nordjylland. Det udsprang af Serviceafdelingen og har til formål at skabe god og specialiseret kost til de svageste borgere, i dette tilfælde borgere med dysfagi. Udviklingskøkkenets opgave var at forfine og udvikle de produkter, vi i forvejen producerede til patienter og borgere i Nordjylland. Her kunne borgerne kvalificere processen og skabe et nyt og bedre produkt i samarbejde med eksterne aktører. 

Hvilken fejl har du lært mest af?

Fejl er der flere af, men det er især de projekter, hvor kommunikationen har været glemt eller svigtet og tidsplanen for kort. Men det kan også være projekter, hvor kontakter eller viden er blevet overset i begejstringens rus, over at have fundet noget nyt.

Eksempelvis var en kort tidsfrist og manglende kommunikation årsagen til et meget tidligt projekt om kompostering af madaffald mislykkedes. Det var et projekt, som var præget af lang afstand mellem aktørerne, manglende tid til at mødes ansigt-til-ansigt og forventninger, der ikke var 100 procent afstemt på flere områder. Projektet mislykkedes og lærte alle aktører noget om dagsordener, projektplaner og realisme. Det var meget ærgerligt, da samarbejdet var med en lokal smed, et norsk projekt og det lille lokale sygehus.

Foto: Ifølge servicechef Bruno Nielsen er det vigtigt hele tiden at være åben for nye måder at forbedre arbejdsområde og de ting, vi anvender i arbejdssituationer

Hvis du skulle arbejde på at udvikle en konkret innovation i morgen, hvad skulle det så være?

Bæredygtighed på alle ledder og kanter! Det er lige nu vores primære fokus på Hospitals Enhed Midt, og det er på inden for det område, vi leder efter vores næste projekt.

Hvem er din største hjælper i dit arbejde med offentlig innovation?

Mine største hjælpere er umiddelbart at have en stor og agil organisation i ryggen, en ledelse der bakker op om udvikling, og ikke mindst medarbejdere der er skeptiske og nysgerrige.

Tværfaglige netværk og uddannelse med deltagelse af andre end 'os selv' er også en god hjælper, da det giver inspiration til nye måder at gøre tingene på og skaber en udviklingssynergi. 

Min inspiration kommer fra mange af de kollegaer, jeg har mødt gennem et langt lederskab. Teorien, der puffede mig i gang, var fra forfatteren Erik Sigsgaard, som har skrevet en bogrække 1-4 med titlen 'At knytte skilte verdener sammen'. Bøgerne handler om nødvendigheden af samarbejde og den synergi, der opstår i den proces.

Hvem eller hvad er din største modstander?

Det ville være lettest at pege ud i organisationen og sætte et mærke på forandringsmodstand blandt kollegaer, de økonomiske rammer og den politiske beslutningsproces.

"...min største modstander kan også være mig selv. Her tænker jeg især på eget indblik og overblik, samt hvorvidt der er mod, dristighed og tid til at begive sig ud i et nyt projekt. Og det er alt sammen ting, der peger ind i mod egen person."

Jeg er meget bevidst om, at det er faktorer, der påvirker innovationsarbejdet, men min største modstander kan også være mig selv. Her tænker jeg især på eget indblik og overblik, samt hvorvidt der er mod, dristighed og tid til at begive sig ud i et nyt projekt. Og det er alt sammen ting, der peger ind i mod egen person

Er der en person eller en situation, der har været afgørende for innovationsindsatsen i jeres organisation?

Nu er jeg i et forholdsvis nyt ansættelsesforhold og er ikke nået til punktet innovation endnu, men min erfaring fra mit tidligere job på Regions Hospital Nordjylland er, at det afgørende for drivkraften i innovationsprojekter er den tillid, nysgerrighed og de forventninger min nærmeste ledelse har udvist.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Jeg vil ikke pege på en enkelt ting, da jeg oplever udfordringerne på forskellige områder. Det kan eksempelvis være økonomi og budgetter, eller det regelsæt vi, som offentlig virksomhed, er hæftet op på, når der skal købes ind eller laves aftaler med eksterne samarbejdspartnere.

Kigger vi indad i organisationen, kan vi også støde på en forandringsforskrækkethed, som kræver en lang bearbejdningstid, før vi kan komme i gang med innovationsprojekter.

Hvem vil du give stafetten videre til? 

Jeg vil give stafetten videre til Peter Hansen, skoleleder på Skørping Skole i Rebild kommune. Peter Hansen har været og er fortsat en markant offentlig leder og innovatør, når det handler om innovativ udvikling af skoleområdet i Rebild kommune. Peter er foregangsmand, når det handler om bæredygtige ideer og synkroniseringen af klima hele vejen rundt om i folkeskolen. Derfor skal Peter bære stafetten videre.