3 vigtige perspektiver på corona og offentlig innovation – indtil nu

Coronakrisen har betydet markante ændringer. Af vores hverdag, af vores arbejdsliv, og af måden, den offentlige sektor fungerer på. 

Da samfundet lukkede ned, var der et markant og konkret behov for hurtig handling og radikalt nye løsninger. På andre måder at gøre tingene på.

Det har ført til et væld af offentlige innovationer på meget kort tid. Tænk bare på lynimplementering af videokonsultationer hos praktiserende læger, ilt-robotter som aflastning på sygehusene eller udrulningen af en corona-chatbot i rekordtempo.

Video: Se chefkonsulent Lene Krogh Jeppesens fire tips til evaluering af dine corona-innovationer.

Kalder på innovationstilgange

Eller lanceringen af en digital platform, hvor socialforvaltningen kan møde borgere med sociale og psykiske udfordringer over skærmen – eller muligheden for at booke bibliotekarer og få personlig rådgivning online.

Nogle innovationer er radikale og omdefinerer både problemstillinger og løsningsbehov. Andre innovationer er mindre – inkrementelle – og skaber små forbedringer eller nødvendige løsninger i det daglige.

Nogle innovationer ser vi allerede nu, andre kommer vi først til at kunne se over tid. Det forklarer chefkonsulent i COI Lene Krogh Jeppesen:

Tvungen innovationsøvelse

"Midt i marts blev der i praksis sat en masse eksperimenter i gang. Vi begyndte at prototype nye måder at arbejde, leve og lære på. I nogle tilfælde har vi fra starten af tænkt på de nye tilgange som eksperimenter og prototyper – i andre tilfælde har vi bare gjort det, som var nødvendigt, uden at tænke det ind i teoretiske rammer. Det kalder på innovationstilgange og -værktøjer som vores gode hjælpere," siger hun.

Men hvad er perspektiverne? Hvad betyder coronakrisen for innovationsflyvehøjden i den offentlige sektor – og hvad kommer den til at betyde for opgaveløsningen fremover?

Lene Krogh Jeppesen kommer med tre vigtige perspektiver på corona og offentlig innovation – indtil nu:

1. Barrierer er forvundet – innovation er blevet legitimt

"Vi har under coronakrisen set eksempler på, at nogle barrierer for at gøre nyt – og argumenter for at fastholde det gamle og velkendte – forsvandt. Der var en bydende nødvendighed, der kaldte på, at der blev gjort noget andet. Noget vi ikke alene kunne analysere, skrive og planlægge os ud af.

Vi var nødt til at samarbejde på tværs af sektorer og fagligheder for at lykkes med at arbejde og levere på de nye vilkår. Vi har set nye samarbejder på tværs af sundhedsfagligheder, pædagogiske fagligheder og forvaltningsfagligheder. Der er eksperimenteret med tilgange, organiseringsformer, strukturer og meget andet, som vi ikke havde haft samme eksperimenterende rammer for at prøve af uden coronakrisen.

Der skete også noget med beslutningsgangene. Krisebeslutninger er centraliserede beslutninger. Nogle gange 'kun' mellem borgmester og direktør. Det giver nogle hurtigere beslutningsgange, end vi ellers er vant til, også om de radikale store forandringer og innovative tiltag Vi kan hurtigere sætte store eksperimenter i gang.

Efterhånden har vi fundet noget, der ligner en hverdag i krisen. Vi har fundet vores vej i nye mødeformer og kommunikationskanaler med borgerne. Vi er kommet os over den værste kejtethed og teknologibekymring i de virtuelle møder med kollegerne også fra andre forvaltninger og måske på tværs af landets geografi.

Nogle af vores eksperimenter og prototyper kan vi godt lide. Andre er vi allerede nu ved at være lidt trætte af. 

Billede: Odense Kommune har bl.a. givet muligheden for at booke bibliotekarer online (grafik: Odense Biblioteker og Borgerservice)

Vi har gjort en masse nyt, og i takt med at rammerne for vores hverdagsliv, arbejdsliv og opgaveløsning igen ændrer sig, står vi over for nye justeringer i prototyper og eksperimenter.

Der er ingen tvivl om, at coronakrisen på kort tid har hævet innovationshøjden i den offentlige opgaveløsning. I den forbindelse er det selvfølgelig interessant at se på de enkelte innovationer (især de mere radikale), men også de nye måder at arbejde på. Det, der gør, at innovationerne i højere grad kommer frem under coronakrisen. I de mindshift, der sker – i legitimeringen af innovation. De unormale omstændigheder har, i hvert fald i en rum tid, givet et ordentligt skub til flyvehøjden, den radikale innovation og fået offentlig innovation helt frem i bussen."

Læs også: 18 vigtige værktøjer du skal kende

2. Behovet for at samle op og evaluere er stort

"Når vi sætter eksperimenter og prototyper i gang – når vi løser opgaverne på nye måder – er det vigtigt, at vi får samlet struktureret og systematisk op på, hvad der virker, og hvad der ikke virker: Hvilken værdi det offentlige innovationsarbejde har skabt. På den måde får vi et godt datagrundlag til at træffe beslutninger om, hvad vi skal fortsætte med at gøre, måske også skalere til større dele af organisationen eller sprede til andre offentlige arbejdspladser.

Fra COI's Innovationsbarometer ved vi, at kun lidt under halvdelen af de offentlige innovationer evalueres. Og vi ved, at langt de fleste af de evalueringer er interne. Vi ved også, at formålet i langt overvejende grad er læring til forbedring af indsats (82 procent), men at det i langt lavere grad er at styre innovationsprocessen (21 procent) eller at dokumentere værdien af innovationen over for beslutningstagerne (28 procent).

"Det er gået hurtigt med at finde på radikalt nye løsninger under coronakrisen. En hypotese baseret på mit kendskab til evaluering af innovation er, at en systematisk lærings- og vidensopsamling ikke har stået øverst på listen."

Det er gået hurtigt med at finde på radikalt nye løsninger under coronakrisen. En hypotese baseret på mit kendskab til evaluering af innovation er, at en systematisk lærings- og vidensopsamling ikke har stået øverst på listen. Og slet ikke i de første dage og uger. Umiddelbart er prioriteringen selvfølgeligt at sætte gang i de nye løsninger. At få eksperimenter og prototyper til at leve og virke.

Prioriteringen er at få ude-undervisning til at løbe sikkert af stablen her og nu, at få politiske udvalg til at fungere virtuelt.

Der er et behov for, at vi systematisk får samlet op på eksperimenter og prototyper. Ellers bliver det mavefornemmelserne, vi bruger, når vi skal til at sortere prototyper og eksperimenter i – lettere forsimplet tre bunker:

• Det her eksperiment er bare gået helt vildt godt – det vil vi fortsætte med at gøre efter coronakrisen.
• Det her eksperiment er virkeligt ikke gået godt, det var bare en nødløsning under coronakrisen.
• Den her prototype kan faktisk noget, men vi skal altså lige give den en iteration eller to mere, før den bliver helt god.

 

Det kan godt virke uoverskueligt at gå i gang med at evaluere for at sortere alt det nye, der er sat i værk de sidste par måneder, i de tre bunker – og ikke kun at fokusere på læring, men også at dokumentere værdien til beslutningstagere og bruge evalueringen til at styre hen i mod de næste og bedre versioner af prototyperne. Det vi ved, at vi selv under normale omstændigheder har en tendens til at gøre, når vi evaluerer innovation.

Men kig i faktaboksen længere oppe eller se videoen øverst for at få fire tips til, hvordan du bedst kommer i gang – og brug gerne COI's evalueringskit som hjælp."

Se også: COI's evalueringskit – til dig, der skal evaluere innovative tiltag

3. Hvilken ny virkelighed er vi på vej ind i?

"Den gradvise kontrollerede genåbning af det danske samfund er i gang. Vi er på vej tilbage til en ny virkelighed.

Det rejser en masse spørgsmål om, hvordan den nye virkelighed kommer til at se ud. Og giver også nogle nye opgaver, når vi skal fastholde og implementere de innovationer, der er kommet ud af de seneste måneders eksperimenter.

Beslutningsgangene vender tilbage til (ny) virkelighed. Men hvad betyder det? Bliver de ved med at være hurtige på nogle områder? Hvad kører centraliseret, og hvad kommer ud i en bredere kreds? Er der noget af det agile, som vi har oplevet – for eksempel i de kortere, hyppigere møder – som vil fortsætte i den nye virkelighed?

Hvad sker der mon med de nye samarbejder på tværs af fagligheder og sektorer, hvori mange af de innovative løsninger under coronakrisen er skabt? Får vi fastholdt nogle af de nye samarbejder om opgaveløsningerne, eller vender vi tilbage, som det var før? Går der nu økonomisk og juridisk kassetænkning i oprydningen og den videre planlægning af opgaveløsningen, eller bliver der truffet strukturelle beslutninger om nye kasse-opdelinger?

Hvordan bliver balancen mellem skriftlige analyser, lange projektplanlægningsperioder og den mere hands-on eksperimenterende prototype-tilgang? Vil vi i højere grad se eksempler på, at vi på baggrund af vores faglige viden har en hypotese om, at nye måder at løse opgaverne på kunne give værdi, og så designer vi eksperimenter og prototyper – med systematisk opfølgning og evaluering – i kortere forløb i stedet for alene at sætte skrivebords-analyse og notat-apparatet i gang?

Vi har eksperimenteret og lært meget de sidste par måneder. Når vi skal tage læringen fra det med os over i en ny virkelighed, får vi også brug for at arbejde med forandringsledelse og implementering. Det kan vi gøre ved at styrke fortællingerne om de ting, der er lykkedes nu – samarbejder på tværs, nye mødeformer osv. – som vi ikke har kunne få til at lykkes, før coronakrisen på markant vis hev rutinetæppet væk under os og gav os nogle helt anderledes rammer for vores arbejde.

"Vi har eksperimenteret og lært meget de sidste par måneder. Når vi skal tage læringen fra det med os over i en ny virkelighed, får vi også brug for at arbejde med forandringsledelse og implementering."

Når vi har truffet valg om, hvad vi vil tage med over i en ny virkelighed, skal vi også aktivt understøtte det. Konkret kan det for eksempel handle om at fjerne fysiske ting og rammer, der understøtter gamle vaner. Understøt den løbende tilpasning og implementering ved at skabe rum for tilbagemeldinger og justeringer: Hvad virker, hvad skal vi tilpasse, hvordan og hvornår samler vi op? Vi har trænet innovationsmusklerne de seneste par måneder, vi kan fortsætte med at bruge dem og fortsætte med at innovere på vores opgaveløsning fremadrettet.

Vi er på vej ind i en ny virkelighed. Lidt firkantet vil vi nok se tre typer reaktioner på det:

• Nogle af os tænker: Hurra! Nu begynder vi at vende tilbage til verden som den var før, det var dog dejligt!
• Andre af os tænker: Hov, nu er der sørme mulighed for at tage fat i nogle af de grundlæggende rammer og strukturer og omdesigne dem fuldstændigt – nu laver vi systeminnovationen, de radikale innovationer og tager skridtene i mod en ny nordisk velfærdsmodel!
• Og midt i mellem de to er der nok også nogle som tænker: Der var jo faktisk nogle af de her prototyper, som var ret fine – dem kunne vi godt fortsætte med i den nye virkelighed.

Hvordan finder vi os tilrette i en ny virkelighed – i dialog på tværs af de tre reaktioner? Et bud på en måde man på arbejdspladserne kan tage hul på nogle samtaler om den nye virkelighed er 'Makroskopet', som man kan finde i COI's publikation 'Hverdagshacks'."

Se også: Hverdagshacks – Fire opskrifter på at hacke hverdagen og bygge bro mellem netværk og arbejdsplads