Innovationsstafetten: "Jo mere vi bruger GPS'en, desto dårligere bliver vi til at finde vej"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Niels-Jacob Ulstrup, afdelingsleder for Socialpsykiatrien i Jammerbugt Kommune. 

Han har arbejdet på forskellige ledelsesniveauer i Aalborg Kommune i ca. 19 år, hvor innovation og evnen til både at gentænke organisationer har været en fast rejsepartner i bevægelsen mellem både ledelsesniveauer og organisationer. Særligt med fokus på at skabe forbedrede indsatser til samfundets mest udsatte borgere. 

Niels-Jacob Ulstrup har siden marts 2020 været afdelingsleder for Socialpsykiatrien i Jammerbugt Kommune med ansvar for rehabiliteringsområdet, botilbud, bostøtte, væresteder m.m.

Hvorfor arbejder du med offentlig innovation?

Det korte svar vil være kompleksitetsreduktion.

Når man leder og arbejder i offentlige organisationer, som både udfører mange forskelligartede borgerrettede indsatser og rummer mange fagligheder, så stiller det store krav til omstillingsevnen og forandringsvilligheden i hele organisationen.

Der optræder et væld af bevægelige dele i arbejdsprocedure, love, regler, politikker og værdier, kommunikationen og samarbejdet med eksterne interessenter.

Som velfærdsleverandører har vi en væsentlig opgave i forhold til at kompleksitetsreducere over for de borgere, vi kommer i kontakt med, så de får et sammenhængende og overskueligt forløb med fokus er på at forbedre den enkelte borgers livssituation.

Som arbejdsgivere har vi ligeledes en forpligtigelse til at sikre et solidt fokus på kerneopgaven og arbejde på ikke at lade gennemførslen af procedurer, regler og retningslinjer blive opgaven i sig selv.

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

Målet er at sikre, at vi ikke gør alting sværere for os selv eller hinanden. I praksis betyder dette et opgør med både skrevne og uskrevne regler internt, som skaber grundlag for yderligere kompleksitetsforøgelse. Vi skal sikre en god implementering af de nødvendige arbejdsgange og sørge for, at bestræbelserne på at skabe overskuelighed ikke ender med det modsatte.

Vi arbejder i et felt, hvor der oprettes nye kommunikationsveje, uden de gamle metoder udfases, vi holder flere møder for at holde hinanden gensidigt orienteret, og der efterspørges retningslinjer og procedurer for selv de mindste funktioner. Det forringer evnen til at træffe selvstændige beslutninger i takt med, at vi bliver afhængige af synlige og tydelige regler. Jo mere vi bruger GPS'en som ruteplanlægger, des dårligere bliver vi reelt til selv at finde vej.

I de organisationer jeg leder, arbejdes der med at få simplificeret arbejdsgangene. Både med implementering af flerfaglighed, enkel og målrettet kommunikation, samt gensidig tillid som udgangspunkt for arbejdets udførsel og i forhold til at sikre værdi for borgerne. Vi skal væk fra detailstyringen og tættere på den borgernære kerneopgave.

Hvad er det spændende ved at arbejde med innovation i den offentlige sektor?

Den offentlige sektor er generelt en spændende arbejdsplads. De offentlige arbejdspladser rummer elementer fra alle typer af organisationer og virksomheder, både gennem fokus på drift, profilering og administration, men også relationer og værdier.

Den offentlige sektor er finansieret af os alle og demokratisk styret. Borgerne er derfor altid den øverste ledelse, selvom vi indimellem godt kan komme til at glemme det. Vi er ikke på arbejde for vores egen skyld, men for samfundet og de målgrupper vi leverer social service til.

"Den offentlige sektor er finansieret af os alle og demokratisk styret. Borgerne er derfor altid den øverste ledelse, selvom vi indimellem godt kan komme til at glemme det."

Hvorfor er det vigtigt – hvilket mål ser du innovation som midlet til?

Målet er, at vi får etableret indsatser, der virker for de borgere, vi servicerer med både uddannelsesmæssig, social og sundhedsmæssig velfærd. Det er let at stigmatisere og klientgøre vores forskellige målgrupper, men i virkeligheden er vi til for dem og ikke omvendt.

Innovation, og evnen til at tænke nyt og anderledes, er nødvendigt i bestræbelserne på at lykkes med vores kerneopgave. Hvis vi konstant downloader løsninger baseret på tidligere erfaringer og handler, som vi plejer, så ender vi med en sagstung administrativ enhed, som hverken kan følge med økonomisk, fagligt eller menneskeligt.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Der er heldigvis mange. I denne kontekst, hvor jeg har lagt fokus på kompleksitetsreducering, har jeg faciliteret og skabt grundlag for, at organisationerne, jeg tidligere har været leder for, har fået langt større fokus på den borgernære opgave. Det er bl.a. ved at reducere de aktiviteter, som ikke er relevante at beskæftige sig med og tydeliggøre de opgaver, som faktisk forventes, vi sammen løser.

Konkret betød en hovedrengøring i opgaveporteføljen, arbejdsgangene og procedurebeskrivelserne, at tilbuddene gik fra at være 80 ansatte til ca. 30 borgere, til at være 65 ansatte til 60 borgere. I samme periode gik sygefraværet fra 12 procent til 4 procent, og vores budget var i balance.

I min nye rolle, som afdelingsleder for Socialpsykiatrien i Jammerbugt kommune, er lignende tiltag igangsat, og det at kunne se forandringer virke i praksis over tid må være en af de løbende succeser, jeg er mest stolt af at være en del af.

Billede: Som afdelingsleder i Jammerbugt Kommune har Niels-Jacob Ulstrup igangsat tiltag, der skal kompleksitetsreducere Socialpsykiatriens opgaveløsning.

Hvilken fejl har du lært mest af?

Der er to særlige forhold, jeg tænker på i denne sammenhæng.

Det første er, at ting tager tid. Hvis man, som leder, er for utålmodig, så ender man med et soloprojekt, som ingen andre i organisationen gider at investere i, og dermed når innovationen aldrig længere ud end til lederens kontor.

Det andet er, at hvis man ikke sørger for, at der er organisatorisk modenhed og ro i relationerne til at indføre noget nyt, så ender man med at hænge fast i gammel kultur og endeløs oprydning.

Som Sisyfos, der var dømt til at rulle stenen op ad bjerget for blot at se den rulle ned igen lige før målet, kan man hurtigt selv blive fanget af den daglige drift og procedurerne. Innovation og nytænkning skal derfor prioriteres og skubbes frem på dagsordenen.

Hvis du skulle arbejde på at udvikle en konkret innovation i morgen, hvad skulle det så være?

Der er mange eksempler, men en af mine langsigtede ambitioner handler om at få området langt højere op på den politiske dagsorden og i den brede befolknings sociale bevidsthed. Jeg har arbejdet med social udsathed i 20 år, og vi arbejder på et område som ofte taber i det store spil i forhold til skole, uddannelse og ældrepleje.

Socialt udsatte mennesker, med et komplekst psykiatrisk diagnosebillede, har i lige så høj grad som alle andre borgere krav på og ret til en værdig og professionel behandling i den offentlige sektor. Desværre er der i den brede offentlighed ofte en tendens til, at målgruppen stigmatiseres og opfattes som besværlige, fordi vi, som system, ikke har formået at skabe en platform, de kan trives i og udvikles fra.

Skulle jeg vælge at investere min tid i ét overskyggende ønskeprojekt ville det være at skabe tilbud, der virker, med den nødvendige politiske og offentlige opmærksomhed og opbakning, så tiden kan investeres på tilbudsudvikling sammen med borgerne, frem for at jagte den næste KPI.  

"Som Sisyfos, der var dømt til at rulle stenen op ad bjerget for blot at se den rulle ned igen lige før målet, kan man hurtigt selv blive fanget af den daglige drift og procedurerne."

Hvem er din største hjælper i dit arbejde med offentlig innovation?

Ledelse er en holdsport, og der er dermed ikke nogen, der i udgangspunktet er vigtigere end andre. De væsentlige aktører optræder bl.a. i vores MED struktur, vores TRIO samarbejde og i forhold til at mobilisere alle bevægelige dele til at optræde harmoniseret og synkront. Men alle ansatte i en organisation er i udgangspunktet nødvendige og væsentlige for at få nye tiltag og forandringer til at lykkes i praksis. 

Hvem eller hvad er din største modstander?

Modstanden optræder ofte indefra og kan optræde på alle niveauer. Spørger man ud i et lokale, hvor mange der ønsker forandring, vil de fleste stemme i og tilkendegive interesse. Spørger man, hvor mange der ønsker at forandre sig selv, så bliver der stille. Jeg tror, det er en af de sværeste øvelser. At få forandringen til at leve i os og ikke parallelt med os.

Billede: Medarbejdere, som tør at gå forrest og tale ændringer af praksis op som noget positivt for organisationen og dets ansatte, er afgørende for innovationsindsatsen, mener Niels-Jacob Ulstrup.

Er der en person eller en situation, der har været afgørende for innovationsindsatsen i jeres organisation?

Jeg vil fremhæve de tillidsvalgte i vores MED og TRIO sammen med de medarbejdere, som tør at gå forrest og tale ændringer af praksis op som noget positivt for organisationen og dets ansatte.

Ængstelse for det nye og det ukendte er en naturlig følelse, men når de tillidsvalgte, sammen med udvalgte medarbejdere bakker op, så indfinder der sig også en ro og en tillid til projekterne, som er nødvendig for succes.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Som jeg svarede i indledningen, så er vi i den offentlige sektor en del af et miljø, hvor fokus på drift og økonomi, tilsyn, regler og procedurer fylder meget af arbejdet. Jeg tror tid og kompleksitet er en stor barriere for at kunne investere den nødvendige tid og tage de nødvendige risici for at få innovation højt op på dagsordenen.

Hvis 85 procent af arbejdet er foruddefineret med kritiske succesfaktorer, nøgletal og overordnede driftsmål, så vil de innovative tiltag blive underprioriteret, selvom det måske er der, nøglen til både økonomisk, faglig og social balance faktisk findes.

Hvem vil du give stafetten videre til?

Jeg vil gerne give den videre til Carsten Kaalby, Chef for Sundhed og Handicap i Jammerbugt Kommune. Carsten har et godt blik for fremtidens løsninger, hvor fokus både ligger på de teknologiske muligheder og de kulturelle potentialer i organisationsudviklingen. Desuden trækker han på erfaringer fra mange forskellige typer af tilbud og organisationer, hvilket giver ham et solidt afsæt i forhold til at skabe fremtidens tilbud.