Innovationsstafet: "Systemet skal være til gavn for borgerne – ikke omvendt"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Dennis Lindhardt-Pedersen, leder af Svenstrupgård i Aalborg Kommune. 

Han har arbejdet med socialt udsatte i forskellige typer af stillinger i Aarhus og Aalborg de sidste 25 år. Både i offentlige og private organisationer. I forbindelse med hjemløsestrategien brugte han en del tid på at undervise i udredningsmetoder i størstedelen af landet og har senere arbejdet aktivt på at udbrede en screeningsmodel i arbejdet med hjemløse.

Dennis Lindhardt-Pedersen har de seneste fem år været leder på Svenstrupgård, som bl.a. indeholder et alternativt plejehjem, værksteder, bo- og udredningsafdeling samt efterforsorgsarbejde.

Hvorfor arbejder du med offentlig innovation?

Ledelsen har et ansvar i at få organisationen til at fungere bedst muligt til gavn for borgerne. I offentlige organisationer er der ikke altid konkurrenter, der presser dig til at yde en ekstra indsats for borgerne. Det efterlader en ekstra etisk fordring i at arbejde bevidst med at udvikle sig til det bedre.

På det mere personlige plan har jeg nok altid forsøgt at påvirke tingene omkring mig og gøre tingene endnu bedre. 

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

I håb om at øge hverdagsinnovationen har vi forsøgt at geare organisationen gennem flere greb. Vi besluttede for 5 år siden kun at ansætte uddannet personale for bl.a. at øge på kompetencer og refleksionsniveau. Samtidig inviterede vi flere faggrupper indenfor, droppede monofaglige afdelinger og organiserede en del arbejde i teams.

Det betyder eksempelvis at pædagoger, ergoterapeuter, socialrådgivere og sygeplejersker arbejder sammen om at løse opgaver. Det giver forhåbentlig en bredere faglig horisont og nogle nye muligheder i dagligdagen.

Dertil kommer, at vi, ligesom alle andre, arbejder på at inddrage borgerne langt mere end tidligere, og at det i sig selv disrupter de daglige udfordringer og løsninger.

Sideløbende har vi flere gange omstruktureret for at høste nogle gevinster. Eksempelvis havde vores modtageafdeling og udredningsafdeling nogle udfordringer med at løse de opgaver, som gik på tværs af afdelingerne. Da vi slog afdelingerne sammen, var alle lige pludselig kolleger med samme leder, hvilket blandt andet reducerede overleveringsmøder. Borgerne oplevede efter nogen tid at kunne flytte hurtigere videre og til flere pladstyper. Vi udnyttede organisationens potentiale langt bedre.

Hvad er det spændende ved at arbejde med innovation i den offentlige sektor?

Ulempen ved at omverdenen ikke altid presser os til nye løsninger, giver os den fordel, at vi måske har en smule mere arbejdsro til prøvehandlinger.

En anden spændende vinkel er, at vi er del af en kæmpe stor organisationen med utallige talenter og samarbejdsmuligheder. Kommuner rummer enorme mængder af viden, kompetencer og gode intentioner.  

Hvorfor er det vigtigt – hvilket mål ser du innovation som midlet til?

På langt sigt vil jeg hæve mig op på den store klinge og sige, at hvis vi fortsat vil bevare den samfundskontrakt, hvor borgerne efterlader størstedelen af deres indkomst hos det offentlige, så skal de også have kvalitet igen, når de har brug for det. Alternativt bliver vi stemt ud i ørådet, og der kommer andre løsninger.

Billede: Sunde medarbejdere har mere energi, samt mindre fravær, og det smitter også af på borgerne, mener Dennis Lindhart-Pedersen. leder af Svenstrupgård.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

For nogle år siden besluttede vi at arbejde med en markant større åbenhed omkring borgernes forbrug af rusmidler. Denne ene beslutning har presset os til at gentænke store dele af driften. Det har haft indvirkning på vores beredskabsplan, medicinudlevering, udredningsarbejde, vagtplaner, rekruttering, vedligehold af de fysiske rammer for slet ikke at tale om det psykiske arbejdsmiljø. Vi arbejder stadig dagligt med det, og det er en stor udfordring for mange medarbejdere. Men vi kan nu tilbyde hjemløse borgerne, der har et forbrug af stoffer, piller og alkohol et sted at være. Mange forsorgshjem udelukker faktisk denne målgruppe, og jeg er pivstolt af, at vi ikke gør det. 

Hvilken fejl har du lært mest af?

Lige så stolt jeg er over at kunne tilbyde hjemløse misbrugere et sted at være, lige så ærgerlig er jeg over, at jeg ikke er lykkedes med at forplante den stolthed hos alle medarbejdere, samarbejdsparter, kolleger og udsatteråd. Det har givetvis forhindret eller forsinket dele af udviklingen. Jeg har lært, at uanset hvor nobelt jeg opfatter nogle beslutninger, så findes der ofte andre perspektiver.

Samtidig er det en vigtig lektie at insistere på, at systemet skal være til gavn for borgerne – ikke omvendt. Udvikling må gerne forbedre medarbejdernes forhold, men ikke hvis det forringer borgernes. Måske er det et godt pejlemærke i offentlig innovation.

Hvis du skulle arbejde på at udvikle en konkret innovation i morgen, hvad skulle det så være?

Jeg vil gerne finde en genvej til 'mere tid til kerneopgaven' gennem sundhedstiltag. Rulle den røde løber ud for alle de sunde valg, hvad enten det er kost, motion, rygning, alkohol, søvn, fleksibilitet osv. Samtidig også finde en måde at massere tabuerne på - overvægt, rod i privatlivet osv.

• Kan vi undgå en knæoperationen inklusiv 6 ugers fravær om 25 år ved at investere nu og spise sundt og lave forebyggende elastikøvelser?
• Kan vi få arbejdspladsen til at blive til et godt sted at tænke på noget andet under skilsmissen?
• Kan du vide, at du har spist efter sundhedsstyrelsens anbefalinger på arbejdspladsen uanset hvad der serveres?

Sunde medarbejdere har mere og bedre energi samt mindre fravær = mere tid til kerneopgaven. En sidegevinst er, at får vi først internaliseret sunde valg hos medarbejderne, giver de dem automatisk videre til borgerne.

Billede: Svenstrupgård indeholder bl.a. et alternativt plejehjem, værksteder, bo- og udredningsafdeling samt efterforsorgsarbejde.

Hvem er din største hjælper i dit arbejde med offentlig innovation?

Der er heldigvis mange, som jeg kan takke for deres bidrag.

Noget særligt er dog, at vi for 4-5 år siden besluttede at transformere en stilling fra sekretær til udviklingskoordinator. Der har indtil videre været 4 personer ansat i stillingen med hver deres forskellige baggrund og kompetencer. Ved hver ansættelse er der kommet nye perspektiver og initiativer ind i organisationen. Dette er dog ikke det vigtigste ved stillingen. Det helt centrale er at udviklingskoordinatoren gør det nemmere for mange af os andre at få inspiration, drøfte, evaluere, beskrive og beslutte.

Vi har fået dedikerede ressourcer til at evaluere på tiltag, hvad enten det er vha. spørgeskemaer eller gruppesamtaler. Der bliver lavet opsamlinger fra arbejdsgrupper og referater fra møder, som igen finder vej til dagsordenen på andre møder. Vi har en tovholder og planlægger til vores interne kvartalskonferencer. Afdelingerne kan altid kalde på sparring eller støtte til processer så som planlægning af en inspirationstur eller udvikling af et tiltag.

Udviklingskoordinatoren er samtidig referent på både ledermøder og lokalmedudvalgsmøder for altid at have fingeren på pulsen.

Hvem eller hvad er din største modstander?

Generelt er vaner og rutiner nok de største forhindringer for nye tiltag. For mig gælder også, at detaljer hurtigt kommer til at kede mig, så det er en fordel, at omgive mig med folk, der omsætter tingene.  

"Vi vil gerne støtte de medarbejdere og borgere, der oplever problemerne til også at foreslå og afprøve løsningerne. Hvis de også evaluerer på det og formidler videre til gavn for andre, er det helt fantastisk. Vi vil gerne skabe en lethed omkring afprøvningerne og en bedre forbindelse mellem utilfredshed og handlinger."

Er der en person eller en situation, der har været afgørende for innovationsindsatsen i jeres organisation?

For et års tid siden besluttede vi at arbejde med at ændre vores tilgang til at løse problemer. Vi vil gerne væk fra at problemerne traditionelt bliver skubbet opad til ledelsen, som i virkeligheden ikke producerer bedre løsninger.

Vi vil gerne støtte de medarbejdere og borgere, der oplever problemerne til også at foreslå og afprøve løsningerne. Hvis de også evaluerer på det og formidler videre til gavn for andre, er det helt fantastisk. Vi vil gerne skabe en lethed omkring afprøvningerne og en bedre forbindelse mellem utilfredshed og handlinger.

Første skridt har været at arbejde med ledelsens parathed til at afgive opgaver og få øje på situationer, der nemmest kalder på, at de kan uddelegeres. Indtil videre har vi kun afprøvet små afgrænsede forløb, men det vokser støt.

Et banalt men aktuelt eksempel er en rengøringsassistent, der beklager sig over at det socialfaglige personale ikke baner vejen for rengøringen hos en borger på det Alternative Plejehjem. Arbejdet og samarbejdet bliver bøvlet og borgeren får ikke gjort godt nok rent. Tidligere ville det munde ud i et møde mellem 2 afdelingsledere, og kort tid efter ville en procedure for samarbejdet være skrevet eller opdateret.

I stedet mødtes rengøringsassistenten, kontaktpersonen og borgeren og blev enige om at afprøve en ny måde at koordinere hvilke opgaver, der er vigtigst. Det er ikke rocket science, men det sparer tid og involverer de personer løsningen betyder noget for. Over tid vil vi måske blive mere modige og foreslå mere kreative afprøvninger. Måske bliver det så let at løse problemer, at vi kan reducere på ledelse og øge på medarbejdere?

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Jeg vil vove den påstand, selvom det måske er en smule kontroversielt, at en del eksterne aktører med stor indflydelse ofte kommer til at stå i vejen for innovation i det offentlige – nok mest på det ubevidste plan. Politikere og faglige organisationer bidrager ikke altid til kulturer, hvor der er plads til afprøvning, fejl og udvikling. Ledelseskommissionens anbefalinger om at forenkle samarbejdssystemet og i højere grad bruge det til at skabe værdi for borgerne ville være et godt sted at starte.

Hvem vil du give stafetten videre til? 

Jeg vil give den videre til Niels Jacob Ulstrup, leder i socialpsykiatrien, Jammerbugt kommune. Niels Jacob er tidligere lykkes med at få en offentlig organisation til at fungere på markedsvilkår i kampen om at få kommunerne til at visitere til hans tilbud. Jeg har været imponeret over hans iværksætterlyst krydret hans særlige evne til at tale ting op.