Innovations-Rekorder, corona-sang og fleksibilitet: 3 hurtige fra Tyskland

Politikernes rolle i offentlig innovation og de danske corona-erfaringer var på programmet, da COI endnu engang bidrog med dansk innovationsviden og -erfaringer til Creative Bureaucracy Festival.

Den tyske festival blev etableret i 2018 og samler over to dage tyske og internationale offentlige innovatører om videndeling, inspiration og dialog om barrierer og muligheder for at være kreative bureaukrater.

COI har også bidraget de to foregående år – i 2018 var det COI's arbejde med evaluering af innovation, som blev kastet i spil. Sidste år var det blandt andet det danske Innovationsbarometer, der var interesse for.

Læs også: 3 ting vi tog med fra Creative Bureaucracy Festival

De tyske erfaringer

I år var det blandt andet hovedpointerne fra COI's publikation ARENA om politisk ledelse af offentlig innovation og de danske coronaerfaringer, som COI er i færd med at indsamle viden om, som COI's chefkonsulent Lene Krogh Jeppesen holdt oplæg om – denne gang virtuelt.

 

Læs også: Nye tal: Politikerne spiller en nøglerolle i fornyelsen af den offentlige sektor

Samtidig var der mulighed for at høre om de tyske erfaringer med coronakrisen. Både hvad den betød (og betyder), og hvad man bør tage med sig videre.

Her får du tre hurtige fra Tyskland:

1. Tysk 'Innovations-Rekorder' skaber systematik

"Tyskland har lavet en 'Innovations-Rekorder' for at få lidt mere systematik og større skala på indsamling af viden om, hvordan det egentlig har været at arbejde under corona-nedlukningen. Hvor vi hos COI har indsamlet kvalitative data ved hjælp af interviews og webmøder, har de lagt et spørgeskema ud på nettet og opfordret især offentligt ansatte til at svare på det, så de kunne få systematiske data på: Hvad var egentlig anderledes, hvilke dele kan vi godt lide, hvilke dele vil vi gerne bede om mere af – og hvad har det givet os af nye indsigter i, hvordan vi virkelig godt kunne tænke os ikke at arbejde mere?" siger Lene Krogh Jeppesen og fortsætter:

"Omkring 300 fra DACH-landende (tysk samlebetegnelse for Tyskland, Østrig og Schweiz) har besvaret spørgeskemaet, så det er selvfølgelig ikke repræsentativt, og det er ikke statistik. Men det giver rent faktisk flere svar og flere input, end vi har."

"Noget af det, man kan læse ud fra besvarelserne er, hvad der henholdsvis motiverer og frustrerer de ansatte under coronakrisen. Her er de største motiverende faktorer den store hastighed, man under coronakrisen finder og implementerer nye løsninger med. Det er også motiverende, at projekter, der for længst burde have været igangsat, nu rent faktisk bliver sat i gang, fordi der er en brændende platform. Endelig er det motiverende, at man oplever, at arbejdsliv og hjemmeliv simpelthen hænger bedre sammen, fordi man sidder hjemme og arbejder," siger Lene Krogh Jeppesen og fortsætter:

"Blandt de mest frustrerende faktorer er til gengæld, når alting er forandret, men man – typisk ledelsen – lader som om, at alting er, som det plejer at være: Du skal stadig kunne levere det samme på den samme måde, selvom gulvtæppet er hevet væk under dig."

Læs mere om den tyske 'Innovations-Rekorder' (eksternt link) >

2. Hvordan bearbejder, forstå og viderefører vi det?

"Spørgsmålet er så: Hvordan bearbejder vi det? Hvad stiller vi op med alt den viden? Hvad er min handlekraft som person, hvad kan min organisation gøre, hvad kan vi gøre på nationalt niveau? Det bliver meget, meget stort at skulle omsætte det hele," siger Lene Krogh Jeppesen og fortsætter:

"Samtidig bliver vi måske nødt til at gøre noget andet for at bearbejde den her krise, end man plejer at gøre. Vi har en trang lige nu til at finde fortællingen, sandheden om, hvad der skete under coronakrisen, og hvad det betyder og får af konsekvenser for fremtiden. Men det kan vi ikke. For det første er vi stadig i det, for det andet findes der ikke nødvendigvis nogen enkeltstående sandhed."

"Det, vi så valgte at gøre under workshoppen, var at bruge musik som et kreativt innovationsgreb ind i at få bearbejdet data og vores egne oplevelser om, hvad der skete under corona-nedlukningen, og hvordan det påvirkede vores arbejde. Associationer fra musik: Når du tænker på, hvordan det var for dig at arbejde under corona-nedlukningen, hvilket budskab dukker der så op, hvilken sang har du en idé om kunne formidle det her budskab – og til hvilket publikum?" siger Lene Krogh Jeppesen og fortsætter:

"Det der sker, når man på den måde bruger musik, kreativitet og kunst osv. som en genvej ind i innovationsarbejdet er, at du meget hurtigere får nogle ret konkrete samtaler om, hvad der egentlig var på spil – og folk bringer sig selv helt anderledes på bane. Vi fik pludselig nogle snakke, som handler om vores egen identitet som medarbejdere og som familiemennesker og om vores arbejdsplads-identitet. Det er noget, der kan være meget svært at sætte ord på, og det kan være meget sårbart også. Ved at bruge kreative greb som musik og sangtekster, får man rent faktisk nogle samtaler, hvor det bliver mindre sårbart og nemmere at koble sig til hinanden. Den slags skal vi lære af i vores bearbejdning."

Læs også: 3 vigtige perspektiver på corona og offentlig innovation – indtil nu

3. Stor begejstring for fleksibilitet og agilitet

"Den store fleksibilitet og agilitet, der havde været i opgaveløsningen under coronakrisen, fyldte rigtig meget i fortællingerne fra de tyske arbejdspladser. Mange af de strukturer, der normalt findes i forhold til, hvordan vi træffer beslutninger, hvordan vi sætter noget i gang, og hvordan vi får noget afsluttet – de virkede pludselig ikke. De var for langsomme til at kunne håndtere den krise, der var opstået," siger Lene Krogh Jeppesen og fortsætter:

"Derfor er der en stor optagethed af: Hvordan kan vi få mere af den agilitet og fleksibilitet ind i hverdagen fremover, og hvad kræver det af især ledelsen? For det er noget, der motiverer enormt meget, og det er noget, vi kan se et stort behov for i den offentlige sektor – ikke kun i Tyskland, også i Danmark."

"Bagsiden af den medalje er, at vi skal passe på ikke på den lange bane at underminere strukturerne. For strukturerne kan også noget. Vi kan kun have den fleksibilitet i krisesituationer, fordi vi har opbygget noget tillid og nogle strukturer inden da – og de skal også være der igen efter," siger Lene Krogh Jeppesen og fortsætter:

"Udfordringen bliver derfor at finde ud af, hvordan vi får større fleksibilitet og agilitet samtidig med, at vi selvfølgelig også tager vores myndighedsrolle alvorligt, respekterer forvaltningslove og rammerne og så videre. For det må kunne lade sig gøre at skabe en ramme for større agilitet og fleksibilitet – og sørge for at få de rette beslutningstagere ind i de rette rum på det rette tidspunkt, så vi får nogle bedre processer."