Innovationsstafetten: "Uafklarede forventninger kan sætte sig som en kræftsvulst på et samarbejde"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Brian Wiborg, museumschef ved Viborg Museum. Han har arbejdet i museumsbranchen siden 2005 og står i disse år i spidsen for udviklingen af et helt nyt og ambitiøst bymuseum, der skal formidle 1.000 år af Danmarkshistorien set fra Viborg.

Hvorfor arbejder du med offentlig innovation?

Det gør jeg, fordi jeg i mit virke som museumschef har en vigtig opgave i at formidle vores fælles kulturhistorie til så mange mennesker, som muligt. Alle har brug for at kende sin historie, og uden kulturhistorien, som en grundlæggende ballast, kan hverken mennesker eller samfund navigere ind i fremtiden.

Men da ressourcerne på et museum er begrænsede, er innovation altid på dagsordenen både i det daglige arbejde og i den langsigtede strategi. Det handler hele tiden om at nå så mange mennesker som muligt med det bedst mulige produkt for færrest mulige ressourcer.

Det passer mig i øvrigt rigtig godt, for af natur har jeg en enorm trang til at udvikle og skabe vækst. Gerne med lidt indbygget modvind. Det fremmer kreativiteten.

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

Innovation er et fast integreret element i mit arbejdsliv. Når vi udvikler nye formidlingsaktiviteter på Viborg Museum, sker innovation gerne i kraft af strategiske partnerskaber med andre kulturinstitutioner, virksomheder eller foreninger. Vi har lavet mange forskellige typer af partnerskaber, som har det til fælles, at vi kan mere sammen med andre.

Internt på museet arbejder vi også bevidst med innovation. F.eks. spiller modulær og inkrementel innovation en vigtig rolle, når museets arkæologer metodeudvikler deres arbejdsprocesser. Det har gennem de seneste to årtier medført store besparelse for bygherrer, at vi med procesoptimering og teknologisk udvikling kan gennemføre arkæologiske udgravninger meget hurtigere, end det var tilfældet tidligere.

Men først og fremmest vil jeg sige, at vi arbejder med innovation ved at pleje en kultur på museet, der giver plads og incitament til at udvikle, nytænke og effektivisere.

Hvad er det spændende ved at arbejde med innovation i den offentlige sektor?

Kulturbranchen og herunder museerne er i disse år præget af en dyb legitimitetskrise, der har resulteret i strukturelle nedskæringer på området især fra staten. Samtidig øges statens krav til museernes opgaver og kommunernes forventninger til f.eks. besøgstal markant. Det er en situation, der skal bringes i vater.

Nedskæringer fra stat og kommuner kan og bør kritiseres, men mens vi gør det, må vi også se indad i branchen. Vi har brug for endnu mere innovation på kulturområdet og en meget mere mulighedssøgende tilgang til vores virksomhed.

Det kalder på et lederskab, hvor evnen til at skabe vækst og udvikling på et smalt grundlag skal fremelskes og samtidig være et essentielt pejlemærke for dygtig ledelse. Det er en spændende udvikling, der har været undervejs i flere år og vil fortsætte.  

"Innovation er et vigtigt middel til, at kerneopgaven bliver løst med højest mulige kvalitet. Og så er innovation med til at skabe høj medarbejdertilfredshed. De fleste mennesker elsker at lykkes med at effektivisere en proces eller skabe vækst."

Hvorfor er det vigtigt – hvilket mål ser du innovation som midlet til?

Vi har alle en kerneopgave, som vi er sat i verden for at løse. Men jo ikke på den middelmådigste eller dyreste måde. Innovation er et vigtigt middel til, at kerneopgaven bliver løst med højest mulige kvalitet. Og så er innovation med til at skabe høj medarbejdertilfredshed. De fleste mennesker elsker at lykkes med at effektivisere en proces eller skabe vækst.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

I disse år udvikler vi et helt nyt og ambitiøst bymuseum i Viborgs domkirkekvarter. Hvor mange andre nye museer vælger at hyre ét arkitektfirma til at stå for hele produktionen af alle udstillinger som en slags nøglefærdig løsning, har vi i stedet valgt selv at stå for processen i samarbejde med en lang række leverandører med vidt forskellige kompetencer - scenografi, animation, film, musik, arkitektur, kommunikation, IT osv.

En skøn blanding af meget forskellige fagligheder, der alle kan noget andet, end vi selv kan. Det prøver vi så at omsætte til audiovisuelle fortællinger om Danmarkshistorien set fra Viborg. Denne måde at samskabe med andre fagligheder og anvende andre fags redskaber har vi øvet os på gennem mange projekter de seneste år.

Om vi lykkes med det i det nye museum, må vores gæster så vurdere til den tid. Men spændende er det.

Hvilken fejl har du lært mest af?

Min største fejl er ikke at have været tilpas opmærksom på nødvendigheden af tydelig forventningsafstemning i innovative partnerskaber, når et projekt sættes i søen. Det er afgørende for et godt samarbejde med en anden kulturinstitution, virksomhed eller forening, at man får opstillet nogle klare fælles mål for projektet og forventninger til hinanden.

Det skal gøres tidligt i processen, og hvis man har bare den mindste alarmklokke, der ringer, skal man handle på den. Uafklarede forventninger kan hurtigt sætte sig som en kræftsvulst på et samarbejde, der ellers så lovende ud.

Billede: Om nogle år åbner et helt nyt Viborg Museum i byens tidligere landsretsbygning. Her skal Danmarks magt- og retshistorie set fra Viborg formidles i nye og ambitiøse udstillinger, hvor en lang række af forskellige fagligheder bidrager. (Foto: Viborg Museum)

Hvis du skulle arbejde på at udvikle en konkret innovation i morgen, hvad skulle det så være?

Jeg ville sætte skub på den teknologiske udvikling og anvendelsen af big data inden for arkæologi, hvis jeg kunne. Der ligger så meget viden gemt i det enorme materiale, museer har gemt fra årtiers udgravninger, som kan give os meget mere detaljeret viden om fortidens mennesker og samfund.

Hvem er din største hjælper i dit arbejde med offentlig innovation?

Det må være Viborg Kommune. Når man arbejder med innovation som en kommunal institution, er det afgørende, at man går i kulturel takt med ens kommune. Viborg Kommune udruller i disse år en ny sammenhængsmodel, hvor man prøver at opbløde forvaltningssøjlerne og anspore ledere og medarbejdere til at tænke og arbejde tværgående. Det letter nogle ting i vores arbejde, at man fra kommunens top lader et innovativt tankesæt nedsive i organisationen.

Hvem eller hvad er din største modstander?

Det er helt klart manglende tid. I en travl hverdag vil man have en tendens til at sætte visse arbejdsopgaver på autopilot og lade "plejer" råde. Innovation kræver tid og overskud, især når det gælder de små forbedringer i maskinrummet.

Er der en person eller en situation, der har været afgørende for innovationsindsatsen i jeres organisation?

Her vil jeg pege på den samlede organisation på Viborg Museum. Her er virkelig en ånd af lyst til vækst og udvikling inden for alle områder. Man bliver sjældent mødt med korslagte arme, når nye idéer fremføres, uanset hvor de kommer fra og til hvem.

Det betyder ikke, at vi løber efter enhver god idé, for man skal også have en realistisk sans for, hvad vi kan og skal ift. vores strategi. Men idérigdom og mod til at gå nye veje er nogle af de bede, vi vander og gøder.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Ressourcegrundlaget for ens opgavevaretagelse kan blive for smalt. Jeg vil til enhver tid argumentere for, at begrænsede ressourcer fremmer en innovativ tankegang. Men hvis man som organisation begynder at hyperventilere for at løse sine basale opgaver, så kan man ganske enkelt ikke arbejde med innovation.

Så handler det kun om at overleve hverdagen, og sådan er jeg bange for, det er mange steder i det offentlige.

Hvem vil du give stafetten videre til?

Jeg har et anstrengt forhold til udtrykket "kolde og varme hænder" i det offentlige. Det vil være mere konstruktivt i stedet at tale om kolde og varme hjerter. Et varmt hjerte på et rådhus kan gøre en meget større forskel i et velfærdssamfund, end et koldt hjerte i hjemmeplejen ude hos fru Jensen.

Derfor vil jeg give stafetten videre til Tina Risager, som arbejder på forbilledlig vis med ældre- og demensomsorg. Hun hjælper kommuner med at bryde vanetænkning og udvikle og implementere nye strukturelle forhold med det klare mål at fremme værdigheden på omsorgsområdet.