Innovationsstafetten: "Vores største styrke er ofte også vores svaghed"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Birgitte Graakjær Hjort, center- og afdelingsleder i Folkekirkens Uddannelses- og Videnscenter. Denne post har hun besiddet igennem de seneste otte år.

Hun er tidligere sognepræst og lektor, og har især hentet inspiration fra et mastermodul om samarbejdsdrevet innovation på AU/SDU.

Hvorfor arbejder du med offentlig innovation?

Fordi det er nødvendigt, og fordi det er sjovt. Det er nødvendigt, fordi jeg leder et videns- og udviklingscenter, hvor vi laver undersøgelser, som skal inspirere til udvikling af folkekirkens arbejde. Vi er ikke sat i verden for at skrive rapporter, der kommer til at stå på reolen og samle støv. Vi skal derimod gennemføre undersøgelser, der bliver brugt i praksis til at udvikle folkekirkens arbejde.

Personligt kommer jeg desuden til at kede mig, hvis der går ren drift i den. Der skal noget udvikling og nytænkning til sammen med det velkendte og traditionsrige. Den kombination synes jeg er vigtig.

Man skal ikke skylle barnet ud med badevandet og skabe nyt blot for at skabe nyt. Men man skal i folkekirken – og sikkert også mange andre steder – have sans for værdien i alt det, der allerede fungerer samtidig med, at man løbende udvikler.

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

Folkekirken er en unik organisation. Der bliver ofte skrevet i medierne om, at medlemsprocenten falder, og at folk ikke går ret meget i kirke. Men det er stærkt misvisende. Faktisk er der ingen andre organisationer i Danmark, der er i nærheden af at have den folkelige opbakning – og medlemsprocent – som folkekirken.

Spørg en hvilken som helst organisation, hvad de ville sige til at opnå en medlemsprocent på 74 procent af den samlede befolkning, og de ville dåne og sige: Det er krop umuligt at komme i nærheden af. Men den tilslutning har folkekirken.

Det kommer ikke af ingenting. Det skyldes bl.a. at der er masser af både ansatte og frivillige, som løbende har tænkt nyt om, hvordan vi skal være kirke. Der har aldrig været så mange forskelligartede måder at være kirke på som i dag.

Så selvom den brede befolkning ikke går i kirke hver søndag, har ikke mindre end 77 procent af befolkningen haft kontakt til folkekirken inden for det seneste år, uanset om de er medlemmer eller ej. Så mennesker bruger kirken på mange andre tidspunkter end søndag formiddag.

"Her gælder det for mig at se om at forny for at bevare. Tradition og fornyelse eller innovation ikke hinandens modsætninger, men derimod hinandens forudsætninger."

Det er unikt med den tilslutning, og det oplever jeg som noget af det mest betroede at få lov at arbejde med. Her gælder det for mig at se om at forny for at bevare. Tradition og fornyelse eller innovation ikke hinandens modsætninger, men derimod hinandens forudsætninger.

Hvis kirken skal blive ved med at danne ramme om afgørende begivenheder i familien (dåb, konfirmation, bryllup, begravelse) og juleafslutning i skolerne, som størstedelen af befolkningen ønsker skal bibeholdes, trods tilbagevendende drøftelser, så kræver det en løbende, stille og nænsom fornyelse.

Vi kan ikke bare fortsætte med at gøre alting, som generationen før os gjorde, hvis kirken skal vedblive at være relevant. Men vi skal heller ikke revolutionere og give slip på det, der fungerer på en traditionsrig måde. Det er kunsten at balancere tradition og innovation.

Hvad er det spændende ved at arbejde med innovation i den offentlige sektor?

Det er især, at det kræver samarbejde. Jeg har brug for andre mennesker at indgå i samarbejde med for at udvikle og få ideer. Og jeg har brug for at blive skiftevist bakket op og modsagt, så vi sammen kan tænke ud af boksen.

Vi arbejder i Folkekirken – ligesom i andre dele af den offentlige sektor – med udfordringer, der kræver, at vi går sammen om at finde løsninger frem for bare at hive en opskrift, vi har brugt før, ned fra hylden. Den offentlige sektor har mange steder haft held til at tiltrække medarbejdere, der er højt uddannede, dygtige og engagerede. Det er en kæmpe ressource.

Hvorfor er det vigtigt – hvilket mål ser du innovation som midlet til?

"Det gode er det bedstes værste fjende" er der et motto, der hedder. For mig er det en væsentlig baggrund for at arbejde med innovation. Verden forandrer sig. Mennesker og livsvilkår forandrer sig. Jeg forandrer mig også selv. Nye problemer og nye muligheder opstår. Innovation er et af midlerne til at være i synk med de udfordringer og muligheder, vi har i den tid, vi lever og leder i.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Jeg har været med til at udvikle Videns- og Udviklingscenteret, så vi i dag arbejder langt mere i teams, end vi gjorde for år tilbage. Det er min erfaring, at det ofte højner den faglige kvalitet og kreativiteten, når vi arbejder forpligtende sammen. Derudover har vi udviklet en arbejdsform, hvor vi inviterer dem, der skal bruge vores undersøgelser og projekter, med ind i arbejdet fra dag 0.

Vi forsøger at undgå at sidde bag lukkede døre og tro, at vi ved, hvad andre har brug for. Vi forsøger at undgå at få os placeret i et kloge-Åge-videnscenter, men derimod komme ud med et blankt stykke papir og to store, lyttende ører og holde møder med dem, der skal bruge vores undersøgelser i deres daglige arbejde. Det har jeg været glad for.

Billede: Det kræver mod at tage en beslutning alle ikke er enige om, men det er nødvendigt for at skabe fremdrift og innovation, mener Birgitte Graakjær Hjort, Center- og afdelingsleder.

Hvilken fejl har du lært mest af?

Jeg har lært, at det tager tid at arbejde med innovation. Og jeg har været overrasket over, at det ofte skaber modstand. Det kan være besværligt og tvinge os ud af vores komfortzoner, hvis vi skal arbejde med noget helt nyt, som vi ikke er eksperter i, eller hvis vi skal arbejde på nye måder, som vi ikke har erfaring med.

Det tager tid, hvis man vil inddrage og sikre ejerskab. Ledere, medarbejdere, brugere, interessenter, bevillingsgivere etc. befinder sig forskellige steder i organisationen og ser på organisationen og dens ydelser med forskellige briller. Hvis der skal sikres et bredt ejerskab til et innovativt tiltag, kræver det tid, masser af kaffemøder og fælles drøftelser.

Dernæst kræver det så også mod til at beslutte noget, før sidste mand i bussen rækker hånden op og tilslutter sig det nye. Man kan ikke forvente at få alles opbakning, hvis noget skal udføres på afgørende nye måder.

Hvis du skulle arbejde på at udvikle en konkret innovation i morgen, hvad skulle det så være?

Så ville jeg lave et eksperimentarium, dvs. afsætte nogle midler og ressourcer til, at jeg sammen med min chef og nogle af mine medarbejdere, repræsentanter for bestyrelsen, brugere etc. kunne gøre nogle forsøg med at arbejde på måder, vi ikke har gjort før. Der skulle være højt til loft i forhold til at begå fejl, afprøve noget, der viser sig at være uholdbart, invitere nye samarbejdspartnere med ombord osv.

Jeg tror, at en af de største forhindringer i at arbejde innovativt består i, at vi går de sikre veje. Vi gør det, vi plejer at gøre, blot på lettere justerede måder. Hverken ledelse eller medarbejdere har lyst til at lægge navn til noget, der mislykkes eller ikke bliver regnet for høj kvalitet. Det forhindrer os ofte i at udvikle noget, der er virkelig nyt.

"Det, der er vores styrke, er ofte også vores svaghed som mennesker. Det er som en medalje, der har en for- og en bagside. Så snart vi vender medaljen om, ser vi bagsiden."

Hvem er din største hjælper i dit arbejde med offentlig innovation?

Jeg vil pege på tre instanser. Først og fremmest min egen leder, der giver mig et ledelsesrum at agere inden for. Dernæst dygtige medarbejdere.

Som det tredje henter jeg stor inspiration i kurser og efteruddannelse, hvor jeg bliver præsenteret for noget, jeg aldrig selv ville have tænkt som en mulighed, eller som jeg intuitivt har fornemmet, men ikke været i stand til at sætte ord på eller finde redskaber til.

Hvem eller hvad er din største modstander?

Det, der er vores styrke, er ofte også vores svaghed som mennesker. Det er som en medalje, der har en for- og en bagside. Så snart vi vender medaljen om, ser vi bagsiden. Den store styrke ved min organisation er, at vi har en høj akademisk faglighed. Vi leverer akademisk kvalitet i vores arbejde. Det er en styrke. Og jeg er selv stolt af og glad for, at vi er kendt for det.

Men jeg tror samtidig, at den største forhindring i at arbejde innovativt ligger gemt her. For vi risikerer at miste sansen for andre typer af kvalitet, fx det anvendelsesorienterede, hvis vi bliver ensidigt optaget af høj akademisk faglighed og forskningskrav.

Billede: Folkekirken er traditionsrig, hvilket gør det ekstra interessant at skulle udvikle og nytænke uden at revolutionere, mener Birgitte Graakjær Hjort, Center- og afdelingsleder.

Er der en person eller en situation, der har været afgørende for innovationsindsatsen i jeres organisation?

Jeg vil næsten vende spørgsmålet på hovedet og sige: Tværtimod. Der er ikke en bestemt person, der har været afgørende. Det er min erfaring, at innovation sker i teams og i samarbejde.

Margrethe Auken sagde i en radioudsendelse om ledelse: "Det er ikke fordi der er en, der leder, at ting sker. Det er fordi der er mange mennesker, der gør noget sammen". Det rummer for mig en stor sandhed.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

I det offentlige er vi gode til specialisering. Vi laver arbejdsdeling og sørger for, at de enkelte bliver dygtig til det, vedkommende skal lave ved at være uddannet til arbejdet, ved at lave nogenlunde det samme over længere tid og ved at vide præcist, hvornår opgaven skal skippes videre til en kollega. Det er godt med specialisering. Men det er også en af udfordringerne i det offentlige.

Derudover er der lange beslutningsgange. Man går ikke bare hen ad gangen og banker på hos chefen og sætter sig sammen nogle få stykker og træffer en beslutning. Alle større beslutninger skal drøftes, skrives udførligt ned på skrift, sendes igennem hele organisationsstrukturen og den kæde af beslutninger, som er vedtaget der. Det er der meget godt at sige om. Men det indebærer også en træghed, der gør os lidt usmidige.

Hvem vil du give stafetten videre til? 

Jeg vil give stafetten videre til en af de mest inspirerende undervisere, jeg har haft i mange år. En der formår at inddrage forskellige fagligheder, arbejde på tværs mellem det offentlige og private, lade sig inspirere af kunst og poesi i det ene øjeblik og neurologi og ledelsesteori i det næste.

Det har været til stor inspiration for mig at sidde som studerende med notesblokken fremme i hans undervisning. Det drejer sig om lektor på BSS ved Aarhus Universitet, Michael Nørager.

Han kombinerer viden, faglighed og erfaring med kultur og poesi. Han har sans for at "låne andres øjne" og er præget af en ægte interesse for andres perspektiver. Et af hans mottoer lyder, at man arbejder bedst, når man "ikke arbejder", men ud af nysgerrig interesse for at forstå andres perspektiver og ud af lyst til at medvirke, tager fat på arbejdet. Sjældent er jeg blevet så inspireret som af den måde at tilstå arbejde og innovation på.