3 råd til dit innovationsarbejde med grøn omstilling

"Vi skifter gear i bilen uden at tænke over det. Sådan er vi, som mennesker, ubevidst kompetente i mange situationer. Denne tilgang hjælper os i mange opgaver, men ikke når det gælder klimaarbejdet, for klimaindsatsen er innovationsarbejde med stort I", sagde Merete Valbak, klimakoordinator i Hedensted Kommune. 

Hun var en af de seks kommunale frontløbere, der gav et indblik i deres arbejde med klimatilpasning på COI's temauge om grøn omstilling. Også eksperter fra bl.a. staten og regionerne kom med deres bud på, hvordan innovationsarbejdet med den grønne omstilling kan styrkes. 

På tværs af eksperternes og frontløbernes input, har COI samlet tre gode råd til det, der sætter rammen for innovationsarbejdet og øger chancen for, at processen både kommer godt fra start, godt ned af vejbanen og godt i mål:

• Styrk den politiske og administrative ledelse med et lokalt afsæt
• Sæt ambitiøse – men realistiske krav og mål
• Organisér opgaven på tværs af fagområder

1. Styrk den politiske og administrative ledelse med et lokalt afsæt  

At arbejde med grøn omstilling og bæredygtighed indebærer innovationsprocesser som arbejdsform, grundet kompleksiteten i problemstillingerne, løsningerne og de nødvendige interne og eksterne samarbejder.

"Sørg for at sikre ledelsesmæssig forankring og strategisk mandat," lød anbefalingen fra Line Bech, programleder i Gate21 og fortsætter:

"I Høje Taastrup kommune har borgmesteren underskrevet en 'circular builders declaration' og været ude at se projekterne, men de har også en teknisk direktør, som italesætter, at dagsordenen er vigtigt for kommunen."

Hvordan får man så den nødvendige politiske ledelsesmæssige forankring og retning?

På tværs af de seks kommunale frontløbere var meldingen, at hvis man igangsætter projekter, der tager afsæt i lokale behov og potentialer, styrker det den politiske forankring og retning.

Det blev fx fremhævet af Jannie Valentin Dexter Jakobsen, projektleder i Vesthimmerlands Kommune, i hendes fortælling om deres nordjyske partnerskab om genanvendelse af blød plast:

"Vi ville gerne fremlægge nogle af de erfaringer, vi havde gjort os. Så vi inviterede de lokale politikere ind, og gav dem indblik i de dele af vores arbejde, der kunne hjælpe dem til at se, hvordan den nye affaldslovning kunne sammentænkes med det lokale erhvervsliv."

Her havde kommunen gode erfaringer med netop at tage afsæt i de lokal- og regionspolitiske interesser og overlap mellem disse og lokale virksomheders interesse. Den brede og tætte forankring har været med til at sikre en stærk samarbejdsaktørkreds fra starten, og løsningens karakter har haft flere interessenter og aftagere allerede i sin udvikling.

Det har samtidig gjort det nemmere at få skabt og delt fortællingerne hos politikere, ledere og offentlighed, og det har været et stort plus i forhold til at få også borgerne med i arbejdet og omstillingen, fortæller Jannie Dexter.

Se video: Gense seks gode cases fra temaugen om grøn omstilling

2. Sæt ambitiøse – men realistiske krav og mål  

Uanset om fokus er på cirkulært forbrug, bæredygtigt byggeri eller klimatilpasning, viste arrangementerne, at der er svære balancer på spil, når det handler om at formulere ambitioner og realisere målsætninger i samspil og på tværs af sektorer. 

Det kræver en grundig overvejelse omkring de aktører, der skal tænkes med, de systemer vi opererer i og den virkelighed, der gør sig gældende, når vi sætter vores krav og mål i innovationsarbejdet.   

At opsætte de rette mål kan også være en del af det, at opstille nogle krav, der gør det lettere at identificere og udvælge de rette samarbejdspartnere. 

En håndgribelig rettesnor til mål og krav bød Christina Melvang, adm. direktør fra den nye erhvervsklynge for byggeri WEBUILD Denmark ind med:

"Det offentlige skal gå foran, men man skal også passe på ikke at gå for langt foran, hvis virksomhederne skal kunne levere og få noget forretning ud af det. Hvis der stilles ti krav, så skal de syv af dem, være nogle man faktisk godt kan levere på. Så kan der godt være tre nye krav, som peger på, at her skal der tænkes nyt." 

Hendes anbefaling indikerer et "ja tak" til høje ambitioner, krav og udfordringer, der kræver, at man skal stå på tæer. Samtidig er hun fortaler for at sikre løbende succesoplevelser i innovationsarbejdet ved at sætte realiserbare mål, der løbende skaber motivation hos medarbejdere og ledere.

Peter Noyé, ekspertisechef fra NIRAS pegede også på, at der kan være en risiko for, at den offentlige sektor sætter barren så højt, at nogle af de andre aktører ikke kan være med. Der er nemlig centrale spørgsmål som "hvad koster det, og hvad gør vi ved det", som de relevante aktører ikke nødvendigvis har svaret på, hvilket kan gøre det svært at sætte de rigtige rammer.

Læs også: Unik termovej tackler to klimaudfordringer på samme tid

3. Organisér opgaven på tværs af fagområder

Der er brug for tæt samarbejde, koordinering, videndeling og målsætninger på tværs af fx indkøb, drift og planlægning, når der skal findes radikalt innovative løsninger på klimakrisen. Et godt sted at starte er at samle alle relevante aktører om bordet for at udvikle realistiske løsninger, der tager højde for forskellige ønsker, behov og krav.

 "Vi skal kigge på hvert enkelt produkt, fordi de har nogle forskellige værdikæder og livscyklusser, som vi skal forstå, for at kunne svare på de her ting. Og alt det her italesætter nogle innovationsbehov", sagde Lærke Møller Toftlund, senior projektleder hos Gate21.

Fra Gate 21 lød anbefalingen på at etablere en bæredygtighedsgruppe med både planlæggerne, ejendomskontoret, miljøkontoret, driftsafdelinger og Vej og Park-afdelinger. Det er deres erfaring, at det har en tydelig effekt på at sikre arbejdet med den grønne omstilling bliver tilgået, prioriteret og forankret på tværs.

Den tværgående organisering har de gode erfaringer med i Hedensted Kommune, men klimakoordinator Merete Valbak understreger også, at det stiller nye krav til ledelse og medarbejdere:

"Når vi på de interne linjer samarbejder og organiserer os mere på tværs, indebærer det også at gå på tværs af fagligheder, kultur og ledelseslinjer. Der skal vi øve os i at gå til hinanden på en åben og lærende måde," siger hun og fortsætter:

"Det er særligt vigtigt, når man arbejder i partnerskaber, at man får sagt til hinanden og er ærlige omkring, at der vil være nogle ting, der går galt. Og får sagt til chefen – vi går denne her vej, men hav forståelse og hjælp os nu lidt, når det går galt." 

Det kan virke som en tidsmæssig stor investering – især i opstarten, at sikre god tid til dialog på kryds og tværs og opad i hierarkierne, men investeringen kommer godt igen, når de nye samarbejder om opgaveløsningen bærer frugt.

Fra temaugens eksperter og kommunale frontløbere var der klar enighed om vigtig gødning til de interne tværgående samarbejder: Utroligt meget kaffe og utroligt meget tålmodighed.

I COI vil erfaringerne og de gode pointer fra temaugen fortsat få opmærksomhed i det videre arbejde med blandt andet at styrke samarbejdet på tværs af offentlige og private aktører om den grønne omstilling.